NGÂN HÀNG CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM VỀ TÀI CHÍNH

1. Điều gì dưới đây được xem như một lợi ích của hình thức sở hữu duy nhất của một tổ chức, công ty?
   1. Cơ hội rộng để đi vào thị trường tư bản
   2. Khả năng không giới hạn
   3. Chung về kỹ năng, chuyên môn
   4. Lợi nhuận đánh thuế chỉ ở một cấp độ duy nhất

1. Những đối tác nào dưới đây phân biệt chính xác những đối tác chung từ những đối tác giới hạn trong một công ty hữu hạn?
   1. Những đối tác chung có nhiều kinh nghiệm làm việc hơn
   2. Những đối tác chung có mối quan hệ mật thiết với ông chủ
   3. Những đối tác chung tùy thuộc vào việc tăng thuế lên gấp đôi
   4. Những đối tác có khả năng cá nhân không giới hạn

1. Trong trường hợp của một tập đoàn chuyên nghiệp,  có khả năng giới hạn.
   1. Chỉ có những nhà chuyên nghiệp
   2. Chỉ có những doanh nghiệp
   3. Bao gồm cả những nhà chuyên nghiệp và doanh nghiệp
   4. Không phải những nhà chuyên nghiệp và doanh nghiệp

1. Một ban giám đốc được bầu ra đại diện cho một tập đoàn:
   1. Những quản lý cấp cao
   2. Người giữ tiền đặt cọc (Stakeholders)
   3. Cổ đông (Shareholders)
   4. Khách hàng

1. Lời phát biểu nào dưới đây phân biệt rõ ràng nhất sự khác nhau giữa tài sản thực và tài sản tài chính?
   1. Tài sản thực có giá trị ít hơn tài sản tài chính
   2. Tài sản thực là tài sản hữu hình còn tài sản tài chính thì không
   3. Tài sản tài chính xuất hiện trên hai bản cân đối tài chính còn tài sản thực chỉ xuất hiện trên một bản cân đối duy nhất
   4. Tài sản tài chính đánh giá được giá trị còn tài sản thực sẽ làm giảm giá trị

1. Thị trường tài chính được sử dụng cho thương mại:
   1. Bao gồm cả tài sản thực và tài sản tài chính
   2. Bao gồm những hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ra bởi một công ty
   3. Chứng khoán như những cổ phiếu của công ty IBM
   4. Nguyên liệu thô sử dụng cho sản xuất

1. Câu nào dưới đây được xem như một quyết định ngân sách tư bản?
   1. Kế hoạch phát hành ra cổ phiếu thường hơn là phát hành riêng cổ phiếu ưu đãi
   2. Một quyết định mở rộng thêm dây chuyền mới cho sản phẩm trị giá 5 triệu USD
   3. Mua lại những cổ phần của cổ phiếu thường
   4. Phát hành nợ trên những khoản nợ dài hạn

1. Mục đích chung nhất của những dự án ngân sách tư bản nên là:
   1. Hạ thấp sự tin cậy vào công ty bằng những khoản nợ
   2. Tăng nhanh các thương vụ bán hàng cho công ty
   3. Tăng nhanh các cổ phiếu của các cổ phần bên ngoài công ty
   4. Tăng nhanh tài sản, của cải của các cổ đông của công ty

1. Thuật ngữ “Cơ cấu vốn” (Capital Structure) nói đến:
   1. Phương thức mà trong đó một công ty nắm giữ những nguần quỹ dài hạn
   2. Khoảng thời gian cần thiết để trả hết nợ
   3. Bất cứ khi nào một công ty đầu tư những dự án ngân sách tư bản
   4. Tài sản đặc trưng mà công ty nên đầu tư vào

10. Sự khác nhau căn bản giữa chứng khoán bán ra ở những thị trường sơ cấp và thị trường thứ cấp là:

1. Sự rủi ro của chứng khoán
2. Giá của chứng khoán
3. Chứng khoán phát hành đầu tiên
4. Khả năng lợi nhuận của việc hợp tác phát hành

11. Thị trường sơ cấp có thể được phân biệt với thị trường thứ cấp vì trong thị trường sơ cấp có bán:

1. Những cổ phiếu giá trị thấp
2. Những cổ phiếu chưa bán trước đó
3. Chỉ những cổ phiếu của các công ty lớn
4. Những cổ phiếu có tiềm năng sinh ra lợi nhuận lớn hơn

12. Kế hoạch đền bù của quản lý đưa ra đề nghị khuyến khích tài chính nhằm tăng lợi nhuận hàng quý có thể tạo ra cho đại lý vấn đề nào?

1. Những người quản lý không tích cực vì mục đích cá nhân
2. Ban giám đốc có thể yêu cầu tín dụng
3. Những lợi nhuận ngắn hạn, không phải dài hạn trở thành tiêu điểm
4. Các nhà đầu tư mong muốn lợi nhuận ổn định, lâu dài

13. Trách nhiệm pháp lý của chủ sở hữu độc nhất bị giới hạn bởi số lượng đầu tư của họ trong công ty.

1. Đúng
2. Sai

14. Hình thức liên doanh trong một tổ chức kinh doanh thường bị kèm theo sự phân rẽ của ông chủ và người quản lý

1. Đúng
2. Sai

15. Những quyết định ngân sách tư bản sử dụng để xác định làm sao để tăng số tiền mặt cần thiết cho vốn đầu tư

1. Đúng
2. Sai

16. Tài sản tài chính xuất hiện trên hai bản cân đối tài chính

1. Đúng
2. Sai

17. Thị trường tài chính cung cấp cho những nhà quản lý tài chính bao gồm cả nguồn quỹ dài hạn và chỗ để lưu trữ tạm thời có khả năng lưu động.

1. Đúng
2. Sai

18. Thị trường tiền tệ là một thị trường                        trong khi thị trường tư bản là thị trường     .

1. Đầu tư, lưu động
2. Lưu động, đầu tư
3. Lưu động, thể chế tài chính
4. Dài hạn, ngắn hạn

19. Chức năng nào sau đây là chức năng kinh tế, sinh ra lợi nhuận trong hệ thống tài chính?

1. Cung cấp hệ thống trả tiền và thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà đầu tư
2. Cung cấp cho thị trường thực tế kinh doanh và tài sản hữu hình
3. Cung cấp phương tiện quản lý rủi ro
4. Cung cấp cho lưu lượng tiết kiệm vốn đầu tư thực

20. Tỷ lệ nhỏ nhất có thể chấp nhận được của vòng quay vốn đầu tư hợp tác được xác định bằng:

1. Những nhà đầu tư trong thị trường tài chính
2. Thông tin từ những báo cáo kế toán
3. Quản lý tài chính
4. Những quản lý cấp cao trong công ty

21. Đây là một dịch vụ cung cấp cho những tập đoàn bằng thị trường và thể chế tài chính

1. Giá trị của công ty
2. Những hợp đồng quản lý rủi ro
3. Tài chính

22. Trong khi những tập đoàn hoặc công ty liên doanh cung cấp cho các cổ đông lợi nhuận từ     thì những thị trường tư bản cung cấp lợi nhuận cho cổ đông từ             .

1. Tích lũy tư bản, cổ tức
2. Sự đánh giá, tích lũy tư bản
3. Cổ tức, tích lũy tư bản

23. Chủ của những nguồn ngân qũy chung sở hữu _____  và được gọi là _______  .

1. Tiền gửi, người gửi tiền
2. Trái khoán, người giữ trái khoán
3. Cổ phiếu, cổ đông
4. IOU của nguồn ngân quỹ chung, chủ nợ

24. Chứng khoán lần đầu tiên được bán ra trong thị trường ________  , việc mua bán chứng khoán này tiếp theo sẽ bán trong thị trường      .

1. Tiền tệ, tư bản
2. Tư bản, tiền tệ
3. Ngân hàng, thứ cấp
4. Sơ cấp, thứ cấp

25. Cổ phần thường của một tập đoàn hay một liên doanh có thể được liệt kê trên thị trường chứng khoán hoặc để trao đổi:

1. Ngoài sở giao dịch chứng khoán
2. Bởi những nhà môi giới có nắm giữ phiếu kiểm kê những cổ phần mà họ mua hoặc bán
3. Giữa những giám đốc của tập đoàn hoặc liên doanh
4. Trên thị trường chứng khoán New York

26. Từ này được biết đến như là một thị trường tài chính

1. Thị trường trao đổi ngoại tệ
2. Thị trường tiền tệ
3. Thị trường thu nhập cố định

27. Thị trường tài chính định giá sự biểu diễn của các tập đoàn thương mại một cách công khai:

1. Thường xuyên
2. Hàng quý khi các báo cáo tài chính được đưa ra của SEC (Ủy ban trao đổi chứng khoán = Securities and Exchange Commission)
3. Hàng năm khi các báo cáo thường niên được phát ra
4. Khi có yêu cầu của các quản lý của tập đoàn hoặc liên doanh

28. Khi một thông tin mới có giá trị, thị trường tài chính sẽ:

1. Sẽ phản ứng ngay lập tức thông tin mới này theo giá của những chứng khoán được giao dịch
2. Công khai thông tin mới này
3. Cung cấp thông tin mới này cho những phương tiện trung gian tài chính
4. Quyết định nói như thế nào với công chúng một cách tốt nhất

29. Khi một cổ đông A bán cổ phiếu của hãng Ford cho cổ đông B ở thị trường thứ cấp như thị trường chứng khoán New York chẳng hạn, thì hãng Ford sẽ nhận được bao nhiêu tiền?

1. Ford sẽ nhận được hầu hết số tiền đó ngoại trừ tiền hoa hồng
2. Ford sẽ không nhận được gì
3. Ford sẽ chỉ nhận được tiền hoa hồng của việc bán cổ phiếu
4. Ford sẽ nhận được phần phân chia số tiền trên mỗi cổ phiếu tham gia giao dịch trên thị trường

30. Dịch vụ quan trọng nhất được cung cấp bởi khoản quỹ chung cho những nhà đầu tư nguồn quỹ chung là:

1. Cơ hội để mua chứng khoán liên kết với một giá hạ
2. Chi phí cao và giá mua bán sẽ tăng theo tỷ lệ quay vòng của những nhà đầu tư
3. Đa dạng hóa

31. Nếu nguồn thu nhập tịnh (net income) được xác định thì thì số tiền lưu chuyển trên mỗi hoạt động cũng xác định vào thời kỳ đó

1. Đúng
2. Sai

32. Việc tăng nhanh những tài khoản cân đối thu sẽ hỗ trợ cho việc tăng nhanh sự lưu chuyển tiền tệ

1. Đúng
2. Sai

33. Bản cân đối tài chính (The balance sheet) theo truyền thống sẽ lưu giữ số lượng giới hạn những giá trị thị trường.

1. Đúng
2. Sai

34. Nhìn chung, điều gì sẽ thay đổi khi bạn đọc từ trên bên trái qua của bản cân đối tài chính (The balance sheet)?

1. Những tài sản có bị sụt giá nhiều hơn
2. Những tài sản có tăng về giá trị
3. Những tài sản có tăng nhanh theo kỳ hạn

35. Khoản mục nào dưới đây không nên kèm theo khi liệt kê những tài sản hiện hành?

1. Chứng khoán có thể bán được
2. Tài khoản có thể trả được
3. Tài khỏan có thể nhận được
4. Phiếu kiểm kê

36. Nếu trong bản cân đối tài chính (The balance sheet) của một công ty chỉ ra rằng tài sản có tổng cộng vượt quá những khoản nợ ngắn hạn thêm vào vốn cổ đông, công ty đó sẽ bị:

1. Lợi nhuận không giữ lại
2. Nợ dài hạn
3. Không thể liên tục giảm giá được nữa

37. Theo GAAP (Nguyên tắc kế toán được thừa nhận chung – Generally Accepted Accounting Princible) thì tài sản có và tài sản nợ được lưu giữ điển hình trên bảng tổng kết tài sản (Bản cân đối tài chính) ở:

1. Giá trị lịch sử
2. Giá trị thị trường
3. Giá trị thu hồi

38. Điều nào dưới đây đúng cho tài sản có sụt giá toàn bộ?

1. Giá trị thị trường bằng không
2. Giá trị thị trường lớn hơn giá trị kế toán trên sổ sách
3. Giá trị kế toán lớn hơn giá trị thị trường

39. Bản cân đối tài chính của tập đoàn ABC chỉ ra rằng khoản nợ dài hạn của họ lên tới 10 triệu đô la. Khoản nợ này được đưa ra bằng 10% lãi suất  và tại thị trường hiện tại thì tỉ lệ sẽ là 7% lãi suất. Dựa trên những thông tin này thì giá trị thị trường đối với khoản nợ này sẽ là:

1. Ít hơn 20 triệu đô la
2. Lớn hơn 20 triệu đô la
3. Bằng 20 triệu đô la
4. Không biết được nếu không biết chính xác khoản nợ là bao nhiêu

40. Điều nào dưới đây sẽ đúng hơn nếu giá trị thị trường của vốn cổ phần nhỏ hơn giá trị sổ sách của nó?

1. Các nhà đầu tư đoán trước được khả năng tiền lãi sẽ thấp
2. Tài sản sụt giá toàn bộ
3. Công ty bị phá sản

41. Tính toán EBIT (Thu nhập trước thuế và lãi) trong một công ty với tổng thu nhập là 4 triệu USD, trong đó 3,5 triệu là từ giá bán hàng, 500 ngàn là từ chi phí giảm giá, và 120 ngàn là chi phí tiền lãi.

1. 500,000 USD
2. 380,000 USD
3. 0 USD
4. (120,000 USD)

42. Việc thu thập những khoản thu nhập và chi phí có liên quan tồn đọng trong khoảng thời gian giống nhau, mà không chú ý tới việc chúng được thu thập và chi ra khi nào là:

1. Kế toán căn bản tiền mặt
2. Kế toán giá trị thị trường
3. Kế toán giá trị trên sách vở

43. Phát biểu nào dưới đây sẽ thích hợp hơn nếu tiền mặt và chứng khoán có thể tiêu thụ được tăng nhanh lên 5000 USD trong suốt thời kỳ mà ở đó tiền mặt được cung cấp bởi những hoạt động tăng lên thêm 1000 USD và tiền mặt được các nhà đầu tư sử dụng giảm xuống 500 USD?

1. Tiền mặt cung cấp từ các nguồn huy động vốn giảm 3500 USD
2. Tiền mặt sử dụng từ nguồn vốn huy động giảm 1000 USD
3. Những khoản nợ dài hạn giảm bằng cách hạn chế bớt các khoản nợ ngắn hạn

44. Điều gì sẽ xảy ra khi di chuyển từ thu nhập tịnh sang lưu chuyển tiền mặt từ những hoạt động kinh doanh như là kết quả của việc tăng nhanh những cân đối trong kiểm kê?

1. Lưu chuyển tiền mặt tăng
2. Lưu chuyển tiền mặt giảm
3. Lưu chuyển tiền mặt không thay đổi

45. Trong số những lãnh vực dưới đây, lãnh vực nào của  lưu chuyển tiền tệ bị ảnh hưởng bởi việc phải trả các chi phí tiền lãi?

1. Lưu chuyển tiền tệ từ những hoạt động kinh doanh
2. Lưu chuyển tiền tệ từ những chi phí bên ngoài, phi tiền mặt
3. Lưu chuyển tiền tệ từ những nhà đầu tư

46. Càng thường xuyên tính theo kiểu nhồi cả vốn lẫn lời (tính lãi kép) thì giá trị tương lai càng cao hơn còn những thứ khác sẽ bằng nhau

1. Đúng
2. Sai

47. Với một số lượng cho sẵn, tỷ lệ chiết khấu càng thấp thì giá trị hiện tại càng nhỏ.

1. Đúng
2. Sai

48. Thay đổi tiền trả góp hàng năm nhờ vào việc giảm giá trị hiện tại

1. Đúng
2. Sai

49. Bạn sẽ tích lũy được bao nhiêu cho một tài khoản với số vốn ban đầu là 100 USD với lãi suất hàng quý là 10% lãi kép trong 3 năm?

1. 107.69 USD
2. 133.10 USD
3. 134.49 USD
4. 313.84 USD

50. Bạn sẽ tích lũy được bao nhiêu tiền lương hưu nếu bạn tiết kiệm hàng năm là 2,000 USD, bắt đầu sau 1 năm tính từ ngày hôm nay, và tài khoản này sinh ra 9% lãi kép hàng năm trong vòng 40 năm?

1. 87,200.00 USD
2. 675,761.86 USD
3. 736,583.73 USD

51. Điều kiện nào dưới đây sẽ là giá trị có kỳ hạn tính với lợi nhuận đơn vượt quá giá trị có kỳ hạn tính với lợi nhuận kép ở cùng một tỷ lệ?

1. Tỷ lệ lợi nhuận rất cao
2. Thời gian đầu tư dài
3. Tính lãi kép hàng năm
4. Điều này sẽ không thể có được với tỷ lệ lợi nhuận tích cực

52. Bạn sẽ kiếm được bao nhiêu tiền vào năm thứ ba với khoản tiết kiệm 1000 USD và với mức lãi suất kép hàng năm là 7%?

1. 70.00 USD
2. 80.14 USD
3. 105.62 USD
4. 140.00 USD

53. Bạn phải chờ bao lâu (cho tới năm gần nhất) cho một khoản đầu tư ban đầu là 1000 USD để tăng gấp 3 lần giá trị của nó nếu khoản đầu tư này sinh lãi kép là 8% một năm?

1. 9
2. 14
3. 22

54. Một tài khoản thẻ tín dụng thay đổi mức lãi theo tỷ lệ  là 1,25% hàng tháng sẽ tạo ra tỷ lệ lãi kép hàng năm là ________________  và một APR (Tỷ lệ phần trăm hàng năm – Annual Percentage Rate) là ___________________ .

1. 16.08%; 15.00%
2. 14.55%; 16.08%
3. 12.68%; 15.00%
4. 15.00%; 14.55%

55. APR (Tỷ lệ phần trăm hàng năm – Annual Percentage Rate) trên một khoản nợ với sự thay đổi mức lãi theo tỷ lệ  là 1.4% hàng tháng là bao nhiêu phần trăm?

1. 10.20%
2. 14.00%
3. 16.80%
4. 18.16%

56. Nếu tỷ lệ lợi nhuận hiệu quả hàng năm là 16.08% trên khoản nợ được chi trả hàng quý, thì tỷ lệ phần trăm hàng năm sẽ là:

1. 4.02%
2. 10.02%
3. 14.50%

57. Nếu bạn cho một người mượn số tiền ban đầu là 1000 USD và người ấy hứa sẽ trả bạn 1900 USD sau 9 năm tính từ bây giờ thì mức lãi hiệu quả hàng năm mà bạn nhận được sẽ là:

1. 5.26%
2. 7.39%
3. 9.00%
4. 10.00%

58. Giá trị hiện tại nguồn ngân quỹ tín thác của bạn sẽ là bao nhiêu nếu bạn được trả 50,000 USD trong ngày sinh nhật lần thứ 30 của bạn (7 năm tính từ hôm nay) và tạo ra 10% lãi suất kép hàng năm?

1. 25,000.00 USD
2. 25,657.91 USD
3. 28,223.70 USD

59. Giá trị hiện tại của chuỗi chi trả dưới đây là bao nhiêu biết rằng chiết khấu 8 % hàng năm, 1,000 USD vào cuối năm thứ nhất, 2,000 USD vào cuối năm thứ 2 và 3,000 USD vào cuối năm thứ ba?

1. 5,022.11 USD
2. 5,144.03 USD
3. 5,423.87 USD

60. Giá trị hiện tại vĩnh cửu có thể được xác định bằng cách?

1. Chia tỷ lệ lợi nhuận bằng số tiền trả
2. Đa dạng cách chi trả bằng những số lượng tiền trả
3. Chia số tiền trả bằng tỷ lệ lợi nhuận

61. Giá trái phiếu dài hạn dễ bị ảnh hưởng thay đổi tỷ lệ lãi suất hơn giá trái phiếu ngắn hạn.

1. Đúng
2. Sai

62. Giá bỏ thầu của trái phiếu kho bạc sẽ thấp hơn giá đưa ra

1. Đúng
2. Sai

63. Điều nào sau đâu đại diện cho mối quan hệ đúng? Khi tỷ lệ lãi (coupon) của trái phiếu tăng thì của trái phiếu đó sẽ____ .

1. Giá trị mệnh giá; tăng
2. Giá hiện hành; giảm
3. Chi trả lợi nhuận; tăng
4. Kỳ hạn thanh toán; được kéo dài thêm

64. Điều gì sẽ xảy ra khi lưu chuyển tiền tệ mong đợi của một trái phiếu bị chiết khấu với một tỷ lệ thấp hơn tỷ lệ lãi của trái phiếu đó?

1. Giá của trái phiếu sẽ tăng
2. Tỷ lệ lãi (coupon) của trái phiếu đó sẽ tăng
3. Giá trị ghi trên trái phiếu sẽ giảm
4. Số tiền lãi (coupon) phải trả sẽ được điều chỉnh tới một tỷ lệ chiết khấu mới

65. Khi một nhà đầu tư mua một trái phiếu từ kho bạc Mỹ với giá trị ghi trên đó là 1,000 USD mà được trích ra 97.16, nhà đầu tư đó:

1. Sẽ nhận được 97.5% lãi phiếu chi trả từ liên bang
2. Nhận được 975 USD trên kỳ hạn thanh toán của trái phiếu đó
3. Trả 97.5% giá trị mệnh giá của trái phiếu đó
4. Trả 1,025 USD cho trái phiếu đó

66. Bạn sẽ phải trả bao nhiêu cho một trái phiếu 1,000 USD với 10% lãi phiếu, chi trả hàng năm và kỳ hạn thanh toán là 5 năm với mức lãi suất là 12%?

1. 927.90 USD
2. 981.40 USD
3. 1,000.00 USD
4. 1,075.82 USD

67. Lợi nhuận hiện tại của một trái phiếu có thể được tính bằng:

1. Cách tăng giá theo tỷ lệ lãi phiếu
2. Chia giá bằng việc chi trả tiền lãi phiếu hàng năm
3. Chia giá bằng giá trị số tiền ghi trên phiếu

68. Thuật ngữ chỉ tỷ lệ chiết khấu làm giá trị hiện tại của việc chi trả trái phiếu bằng với giá của nó:

1. Tỷ lệ quay vòng
2. Lợi nhuận tới kỳ hạn thanh toán
3. Lợi nhuận hiện tại
4. Tỷ lệ coupon

69. Phiếu thanh toán lãi định kỳ cho một trái phiếu có giá trị 1.053.46 $ với sinh lợi 6% trong kỳ hạn 3 năm là bao nhiêu?

1. 6%
2. 8%
3. 10%
4. 11%

70. Những yếu tố nào sau đây sẽ thay đổi khi lãi suất thay đổi?

1. Lợi ích dòng lưu kim có được từ một trái phiếu.
2. Giá trị hiện có của một trái phiếu thanh toán (a bond’s payment?)
3. Phiếu thanh toán của một trái phiếu.
4. Kỳ hạn thanh toán của một trái phiếu.

71. Tỷ suất lợi nhuận của một nhà đầu tư là bao nhiêu nếu người đó  trả 1.054,47$ mua một trái phiếu 3 năm với một phiếu thanh toán lãi định kỳ 7% , sau đó bán lại vào năm sau với giá 1.037.19$ ?

1. 5,00%
2. 5,33%
3. 6,46%
4. 7,00%

72. Lợi nhuận phát sinh khi mua bán các trái phiếu của người buôn bán trái phiếu ra sao?

1. Bằng việc duy trì mức giá công bố thấp hơn giá yêu cầu.
2. Bằng việc duy trì mức giá công bố cao hơn giá yêu cầu.
3. Giữ lại
4. Bằng tỷ suất thanh toán kỳ kế tiếp của trái phiếu.

73. Đường cong lãi suất chứng khoán mô tả mối quan hệ hiện hành giữa:

1. Lãi suất chứng khoán trái phiếu và rủi ro mặc định.
2. Kỳ hạn thanh toán trái phiếu và xếp loại trái phiếu (bond ratings ?)
3. Lãi suất chứng khoán trái phiếu và kỳ hạn thanh toán.
4. Lãi suất chứng khoán triển vọng (promised yields) và phí bảo hiểm mặc định.

74. Những trái phiếu nào dưới đây có biểu hiện giống như một cấp độ rủi ro cao về lãi suất ?

1. Một trái phiếu trả trước với kỳ hạn thanh toán là 5 năm.
2. Một trái phiếu trả trước với kỳ hạn thanh toán là 20 năm
3. (câu C không có )
4. Một trái phiếu với kỳ hạn thanh toán là 30 năm.

75. Lãi suất kỳ hạn thanh toán của một trái phiếu là bao nhiêu nếu biết lãi suất chi trả nửa năm của nó là 8%,giá hiện hành là 960$ và kỳ hạn thanh toán là 3 năm?

1. 4,78%
2. 5,48%
3. 9,57%
4. 12,17%

76. Mô hình chiết khấu lãi cổ phần không thu hút các nhà đầu tư có ưu đãi về lợi nhuận vốn

1. Đúng.
2. Sai.

77. Giá trị cổ phần thì luôn gia tăng bất kể lúc nào tiền lãi được tái đầu tư vào công ty?

1. Đúng.
2. Sai.

78. Cái nào sau đây là đặc điểm của thị trường thứ cấp cho cổ phiếu thường?

1. Chỉ có các cổ phần mang giá trị thấp được giao dịch trong những thị trường này.
2. Chỉ các cổ phần có mức rủi ro cao mới được giao dịch trong những thị trường này.
3. Thị trường thứ cấp là nơi các công ty vay mượn tiền.
4. Thị trường thứ cấp không cung cấp tiền bạc cho các công ty có cổ phần được mua bán trao đổi.

79. Lãi suất chứng khoán cổ phần được báo cáo trong tạp chí tài chính là bao nhiêu nếu phải trả 1/4 $ cổ tức và giá cổ phần hi65n hành là 40$?

1. 2,5%
2. 4%
3. 10%
4. 15%

80. Nếu tỉ số P/E của một cổ phần là 13.5$ tại thời điểm tiền lãi là 3 $/ năm thì giá hiện hành của cổ phần là bao nhiêu?

1. 4.50 $
2. 18.00$
3. 22.22$
4. 40.50$

81. Giá trị cổ phần của vốn cổ đông một công ty được xác định bằng:

1. Tăng giá cổ phần bằng việc lưu hành các cổ phần.
2. Tăng giá cổ phần tại thời điểm cấp phát bằng việc lưu hành các cổ phần.
3. Sự khác nhau giữa giá trị kế toán của tài sản cố định và các khoản phải trả.
4. Sự khác nhau giữa giá thị trường của tài sản cố định và các khoản phải trả.

82. Giá hiện hành của một cổ phiếu là bao nhiêu đối với một công ty có 5 triệu dollar trong bảng cân đối kế toán và đang phát hành 500.000 cổ phiếu và tỉ số giá so với giá trị kế toán là 4?

1. 2,5$
2. 10$
3. 20$
4. 40$

83. Giá trị thanh lý của một công ty có ý nghĩa là:

1. Cần thiết để mua lại tất cả các cổ phần thông thường.
2. Thu được từ việc bán tất cả tài sản cố định và trả các khỏan nợ.
3. Người mua trả cho công ty bị phá sản.
4. Cân bằng giá trị kề toán của tài sản thế chấp.

84. Một cổ phiếu giá 5$ dược bán vời giá 80$ và lợi nhuận là 14%.Các nhà đầu tư phải trả một năm là bao nhiêu?

1. 82,2$
2. 86,2$
3. 87.2$
4. 91,2$

85. Đánh giá nào sau đây về cổ phiếu hiện hành bán với giá 50$ cho mỗi cổ phiếu có lợi nhuận là 16% và 10% gia tăng giá trị vốn:

1. Cổ tức được mong đợi cao hơn cổ tức hiện thời.
2. Lợi nhuận cao hơn lợi nhuận hiện thời.
3. Chi trả 3$ cho những cổ tức hàng năm.
4. Trả 8$ cho các cổ tức hàng năm

86. Lợi nhuận được tính toán cho một cổ phần thông thường thì bao gồm:

1. Lãi suất chứng khoán cổ phần.
2. Việc nâng cao giá trị vốn.
3. Lãi suất chứng khoán cổ phần.
4. Tăng giá trị vốn trừ lãi suất chứng khoán cổ phần.

87. Bạn phải trả bao nhiêu cho một cổ phiếu ưu đãi có tỉ suất bất biến là 10%,tỉ suất lợi nhuận là 16% và đươc bán với giá là 50$ một năm?

1. 42$
2. 45$
3. 45,45$
4. 47$

88. Một cổ phần thông thường có giá trị hưởng lợi tức vĩnh viễn nếu:

1. Lãi suất chiết khấu được tính toán còn lại không thay đổi.
2. Các cổ tức không được tính toán để gia tăng.
3. Tốc độ gia tăng các cổ tức thay đổi.
4. Nhà đầu tư không có ý định bán cổ phần.

89. Tỷ lệ gia tăng cổ tức không thay đổi được tính toán đối với một cổ phần trị giá 32$ là bao nhiêu nếu cổ tức dự báo trong năm tới là 2$ và lãi suất chiết khấu là 13%?

1. 5,00%
2. 6,25%
3. 6,75%
4. 15,38%

90. Tỷ lệ 35% trả lương ở một công ty cho biết :

1. 35% cổ tức được tái đầu tư để phát triển.
2. 65% cổ tức được tái đầu tư để phát triển.
3. 65% tiền lãi để chi trả như các cổ tức.
4. 35% tiền lãi được chi trả như các cổ tức.

91. Giá trị hiện tại thuần (NPV) là giá trị hiện có của các dòng lưu kim được trừ ra từ vốn đầu tư ban đầu?

1. Đúng.
2. Sai.

92. Những kế hoạch với giá trị hiện tại thuần (NPV- Net Present Value) ở điểm thấp nhất làm giảm sút tài sản của các cổ đông.

1. Đúng.
2. Sai.

93. Phát biểu nào sau đây đúng đối với một kế hoạch có NPV dương?

1. Lãi suất sinh lợi nội tại (IRR – Internal of Rate Return) vượt quá chi phí vốn.
2. Chấp nhận kế hoạch…
3. Lãi suất chiết khấu vượt quá chi phí vốn.
4. Chỉ số tiền lãi ngang bằng nhau.

94. Giá trị hiện tại thuần (NPV) của một dự án là bao nhiêu khi biết được nó có trị giá 100.000$ với tiền lãi 45,000$ cho mỗi 3 năm và phí tổn cơ hội là 14%?

1. 3.397,57$
2. 4.473,44$
3. 16.100$
4. 35.000$

95. Nguyên tắc quyết định giá trị hiện tại thuần (NPV) là:

1. Chấp nhận các dự án với dòng tiền mặt vượt quá chi phí ban đầu.
2. Loại bỏ các dự án với tỷ suất lợi nhuận vượt quá chi phí cơ hội.
3. Thừa nhận các dự án có thực giá trị hiện tại thuần dương (positive NPV).
4. Bác bỏ những dự án kéo dài hơn 10 năm.

96. Những thay đổi nào sau đây sẽ gia tăng giá trị hiện tại thuần (NPV) của một dự án?

1. Một sự giảm sút về lãi suất chiết khấu.
2. Sự suy giảm quy mô của những dòng tiền mặt.
3. Gia tăng chi phí ban đầu của dự án.
4. Giảm số lượng các dòng tiền mặt.

97. Phải đầu tư lớn nhất là bao nhiêu cho một kế hoạch tại thời điểm thấp nhất (at time zero) nếu các dòng tiền ước lượng là 40.000$ trong 3 năm và chi phí vốn là 9%?

1. 101.251,79$
2. 109.200$
3. 117.871,97$
4. 130.800$

98. Lãi suất sinh lợi nội tại (IRR) xấp xỉ là bao nhiêu cho một kế hoạch trị giá 100.000$ và cung cấp lượng tiền mặt 30.000$ cho 6 năm?

1. 19,9%
2. 30%
3. 32,3%
4. 80%

99. Nếu lãi suất sinh lợi nội tại (IRR) cho một dự án là 15%, vậy giá trị hiện tại thuần (NPV) sẽ là:

1. Lãi suất chiết khấu -10%
2. Lãi suất chiết khấu xác định 20%
3. Lãi suất chiết khấu -20%
4. Lãi suất chiết khấu xác định 15%

1. Giả sử có kế hoạch sử dụng một lãi suất sinh lợi nội tại (IRR) dựa trên phí tổn cơ hội là 10%, CF_o ( Cash Flow – Tích lũy ?) = -6.000, CF₁ = + 3.300 và CF₂= 3.300 thì:
   1. Chấp nhận được vì IRR vượt quá phí tổn cơ hội.
   2. Loại bỏ vì phí tổn cơ hội vượt quá IRR.
   3. Chấp nhận,vì phí tổn cơ hội vượt quá IRR.
   4. Bác bỏ vì IRR vượt quá phí tổn cơ hội.

1. Khi các nhà quản lý không thể xác định xem đầu tư bây giờ hay chờ sau này chi phí giảm rồi mới đầu tư thì nguyên tắc sẽ là:
   1. Trì hoãn cho tới khi chi phí đạt tới mức thấp nhất.
   2. Đầu tư ngay để cực đại hóa giá trị hiện tại thuần (NPV).
   3. Chờ cho đến khi chi phí cơ hội đạt đến mức thấp nhất.
   4. Đầu tư ngay thời điểm có NPV cao nhất.

1. Nếu một dự án có giá trị là 50.000$ và chỉ số lợi nhuận là 0,4 thì:
   1. Dòng tiền mặt của nó là 70.000$
   2. Giá trị hiện tại của dòng lưu kim là 30.000$.
   3. Có lãi suất sinh lợi nội tại (IRR) là 20%.
   4. Có giá trị hiện tại thuần (NPV) là 20.000$.

1. Chuẩn mực đầu tư nào dưới đây không xét đến giá trị thời gian của tiền bạc?
   1. Tỷ suất lợi nhuận sổ sách.
   2. Giá trị hiện tại thuần NPV.
   3. Chỉ số lợi nhuận.
   4. Lãi suất hoàn vốn nội tại IRR cho các kế hoạch vay mượn.

1. Nếu hai dự án có giá trị hiện tại thuần (NPV) dương cùng xảy ra thì:
   1. Chúng cũng có lãi suất sinh lợi nội tại (IRR) như nhau.
   2. Có thời hạn hoàn vốn giống nhau.
   3. Chúng là các dự án loại trừ lẫn nhau.
   4. Chúng sẽ cùng làm tăng giá trị của công ty.

1. Các phân tích về ngân sách vốn tập trung vào lợi nhuận chứ không phải là các dòng lưu kim.
   1. Đúng.
   2. Sai.

1. Một tài sản (theo Kinh tế học vĩ mô – Macroeconomics – MARCS ?) có tuổi thọ là 5 năm sẽ bị khấu hao vào năm thứ 6?
   1. Đúng.
   2. Sai.

1. Các dự án được tính toán khi có giá trị hiện tại thuần (NPV) âm thì phải:
   1. Khấu hao trên một khoảng thời gian dài hơn.
   2. Ghi nợ vào tổng chi phí.
   3. Chiết khấu các lãi suất thấp hơn.
   4. Loại trừ hay bác bỏ.

1. Giá trị của một đề án ngân sách vốn được kiến nghị tùy thuộc vào:
   1. Tổng các dòng lưu kim sinh ra.
   2. Incremantal cash flows produced ?
   3. Việc tính toán lợi nhuận phát sinh.
   4. Sự gia tăng tổng doanh thu.

1. Giả sử công ty của bạn có một thiết bị không dùng đến,biết rằng nguyên giá của nó là 75.000$,thư giá (giá trị kế toán?) là 20.000$ và giá trị hiện hành là 25.000$.Bỏ qua thuế thì chi phí cơ hội chính xác cho thiết bị đó trong ngân sách vốn sẽ là bao nhiêu?
   1. 75.000$
   2. 25.000$
   3. 20.000$
   4. 5.000$

1. Nếu một kế hoạch có 15.000$ hàng tồn kho,tăng nợ phải trả là 10.000$,giảm nợ phải thu 1000$.Vậy có ảnh hưởng gì đến vốn lưu động của kế hoạch ?
   1. Gia tăng đầu tư là 4000$.
   2. Gia tăng đầu tư là 5000$.
   3. Gia tăng đầu tư 6000$
   4. Vốn lưu động không ảnh hưởng đến kế hoạch.

1. Phương pháp nào sau đây cung cấp vệc phân tích đánh giá kết quả ngân sách vốn?
   1. Giảm các dòng lưu kim thật tế với lãi suất thực tế.
   2. Giảm các dòng lưu kim thật tế với lãi suất danh nghĩa.
   3. Giảm các dòng lưu kim danh nghĩa với lãi suất thực tế.
   4. Tất cả các phương pháp trên đều cung cấp những kết quả như nhau.

1. Bạn dự đoán doanh thu hàng năm là 500.000$ trong 3 năm tới.Nếu dự đoán của bạn vào năm thứ 2 và năm thứ 3 bị lạm phát mong đợi thường niên là 5% thì tổng số dollar sai lệch của bạn là bao nhiêu trong năm thứ 3?
   1. 25.000$.
   2. 50.000$.
   3. 52.550$.
   4. 76.250$

1. Trong trường hợp nào thì khấu hao có ảnh hưởng đến các kế hoạch đầu tư?
   1. Khấu hao làm giảm các dòng lưu kim.
   2. Khấu hao làm gia tăng các dòng lưu kim.
   3. Khấu hao làm giảm lợi nhuận trước thuế.
   4. Khấu hao làm giảm thuế.

1. Đối với một công ty có lợi nhuận phải đóng thuế biên thu nhập (marginal tax bracket) là 35% và 100,000$ khấu hao thường niên,vậy lá chắn thuế khấu hao (the depreciation tax shield) sẽ là:
   1. 10.500$
   2. 30.000$
   3. 35.000$
   4. 65.000$

1. Lượng tiền mặt của một công ty là bao nhiêu nếu biết rằng lợi nhuận trước thuế là 500.000$,khấu hao tài sản 100.000$ và tỉ suất thuế biên là 35%?
   1. 260.000$
   2. 325.000$
   3. 360.000$
   4. 425.000$

1. Hệ thống MACR (Modified Accelarated Cost Recovery ?) cho phép gia tăng:
   1. Tổng khấu hao vượt quá tuổi thọ tài sản.
   2. Khấu hao thường niên trong các năm đầu.
   3. Khấu hao thực tế chứ không phải khấu hao danh nghĩa.
   4. Trong nhiều năm ở từng cấp độ thu được.

1. Khi một tài sản khấu hao được bán sau cùng thì giá bán là:
   1. Có thể bị đánh thuế hoàn toàn.
   2. Không đóng thuế.
   3. Không đóng thuế chỉ khi nào khấu hao gia tăng.
   4. Phải đóng thuế nếu giá bán cao hơn giá trị kế toán.

1. Câu nào sau đây không đúng với mô tả về các dòng lưu kim từ các hoạt động tài chính?
   1. (Tổng thu nhập – Các chi phí)(1 – Tỉ suất thuế) + (Khấu hao x Tỉ suất thuế).
   2. (Tổng thu nhập – Các chi phí –Các khoản thuế phải trả).
   3. (Lợi nhuận ròng + Khấu hao).
   4. (Tổng thu nhập – các phí tổn tiền mặt – Các khoản thuế phải trả).

(Sưu tầm)

Quản trị chiến lược: Tập trung “năng lực lõi”!

Doanh nghiệp càng hội nhập càng phải đối phó với khó khăn, thách thức trong quản trị nếu muốn tăng trưởng… Làm thế nào để giảm các mối lo trên?

Xác định năng lực lõi?

Một số ý kiến cho rằng nếu biết cách đối phó với những khó khăn, DN vẫn tăng trưởng và phát triển.

Ông Trần Đức Huy, CEO Công ty Vĩnh Tường cho biết trong vòng năm năm trở lại đây, doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh. Năm 2006, chỉ đạt 200 tỷ đồng thì đến 2010 tăng lên 1.000 tỷ đồng. Đặc biệt, năm 2008 là giai đoạn kinh tế thế giới khủng hoảng nặng nề nhưng doanh thu của Vĩnh Tường lại tăng trưởng cao nhất. Doanh thu và lợi nhuận tăng nhưng lao động của Vĩnh Tường không tăng. Thu nhập của người lao động tăng lên, công nhân cũng được đi du lịch nước ngoài, được lo nhà ở… Có được kết quả như vậy là nhờ Vĩnh Tường chỉ tập trung vào phát triển năng lực “lõi”, đó là ngành vật liệu xây dựng.

Theo ông Huy, “thời thế thay đổi” nên mỗi DN phải biết chọn ra cho mình một hướng đi phù hợp. Nếu DN không xác định được năng lực lõi của mình là gì để đầu tư, tập trung phát triển sẽ rất khó đứng vững trên thị trường. Ví dụ như hãng Nike đã rất khôn ngoan khi biết không thể cạnh tranh giá với hàng của Trung Quốc nên đã chuyển hẳn cho Trung Quốc làm sản xuất, họ chỉ tập trung vào nghiên cứu phát triển (R&D). Hay như hãng Apple, thực chất khâu sản xuất iPhone được chuyển cho người khác làm, Apple chỉ tập trung vào nghiên cứu sản phẩm mới, thêm tính năng để thu hút người dùng…

Ông Huy cho rằng, trong tương lai, sức mạnh không nằm ở giá trị sản xuất mà nằm ở giá trị của R&D và khâu phân phối. Người tiêu dùng ngày càng khôn ngoan hơn, họ đang dần mua hàng trực tiếp với người bán chứ không thông qua trung gian. Do vậy, các DN cần tập trung nghiên cứu các giải pháp để hàng hóa phân phối đến tận tay người dùng…

Ông Trịnh Chí Cường, Tổng Giám đốc Công ty Đại Đồng Tiến chia sẻ sự phát triển năng lực lõi của công ty ông. Ông cho biết, doanh thu hàng năm của Đại Đồng Tiến khoảng 800 tỷ đồng đều do năng lực lõi tạo ra. Ông chỉ tập trung phát triển lĩnh vực nhựa công nghiệp và gia dụng.

Theo ông Trần Trung Nghĩa, Tổng Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn GBIS thì việc tập trung vào năng lực lõi không có nghĩa là “bỏ tất cả trứng vào cùng một giỏ”. Đó là giải pháp an toàn cho DN trong khó khăn. DN vẫn có thể có cơ hội kinh doanh khác nhưng phải hình thành chiến lược đầu tư: đầu tư cái gì? đầu tư ra sao? Hiệu quả đem lại… để tránh rủi ro về vốn.

“Bạn có tư duy tốt, có tầm nhìn, biết lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát kết quả. Vậy DN bạn đã nằm trong Top 5% DN hàng đầu thế giới…” ông Trần Đức Huy dẫn lời của một Giáo sư Mỹ.

Tập trung chiến lược kinh doanh

Theo ông Huy, khi đã xác định được năng lực lõi, DN phải có chiến lược kinh doanh. Hệ thống chiến lược của một DN bao gồm: chiến lược chung, chiến lược kinh doanh, makerting. Trong đó, chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của DN.

Chiến lược kinh doanh chiếm ưu thế phải đảm bảo 3 yếu tố:

– Khác biệt hóa sản phẩm: sản phẩm phải chất lượng hoặc phải có dịch vụ tốt, khác biệt với sản phẩm của đối thủ.

– Chi phí thấp (giá cả tốt): Sản phẩm phải dẫn đầu về chi phí.

– Khai thác thị trường ngách: Vẫn có những thị trường ngách “xe tải” không thể đi vào mà chỉ có “xe nhỏ” mới vào được…

Một nguyên tắc mà ông Huy đã học được từ những giáo sư dạy về xây dựng chiến lược tại Mỹ: đừng bao giờ cố gắng vừa khác biệt hóa vừa có chi phí thấp. DN Việt Nam hay vướng phải sai lầm này, cuối cùng tạo ra một sản phẩm giá không rẻ hoặc không thể dẫn đầu về chất lượng.

Ông Huy đưa ví dụ về cách làm của Samsung. Họ đi từ chi phí thấp trước, sau đó mới khác biệt hóa bằng cách tập trung vào nghiên cứu (R&D). Hay cách mà ông áp dụng cho Vĩnh Tường: Khác biệt hóa. Để khác biệt hóa, phải xác định các tiêu chí cạnh tranh trên thị trường là gì, khách hàng muốn gì, muốn chất lượng hay chí phí…? Khi tiêu chí được xác định, hãy chọn tiêu chí có giá trị cốt lõi nhất mà khách hàng cần. Sau đó so sánh thang điểm giữa mình và đối thủ cạnh tranh. Nếu điểm của mình luôn luôn hơn điểm đối thủ thì mới gọi là khác biệt hóa… Để có những tiêu chí đánh giá sự khác biệt, có thể nhờ công ty nghiên cứu thị trường làm giúp. Nếu công ty nhỏ thì có thể hỏi trực tiếp khách hàng…

“Nếu không nghiên cứu, không có biểu đồ đánh giá thì đừng nói đến khác biệt hóa”, ông Huy nhấn mạnh. Cũng theo ông, ngoài cách làm trên, DN có thể dùng chiến lược “đại dương xanh”: có cách làm hoàn toàn mới hoặc tạo sản phẩm mới chưa ai làm. Một số DN Việt Nam đã thành công theo cách này.

Nâng cấp quản trị công ty

Hầu hết DN của Việt Nam đều đi lên từ công ty gia đình và chiến lược thường chỉ nằm ở trong đầu người chủ hoặc người sáng lập công ty. Họ vừa làm, vừa chỉ bảo cho nhân viên, hướng dẫn nhân viên làm theo mà không có chiến lược hoạch định cho 5 năm, 10 năm hay nhiều năm sau.

Và hầu hết ông chủ DN Việt Nam sắp đến ngưỡng phải chuyển giao công ty cho thế hệ kế tiếp. Mặc dù họ vẫn có thể lèo lái DN thêm vài năm, vài chục năm nữa. Nhưng vấn đề khiến họ suy nghĩ nhiều là chuyển giao như thế nào?

Khi công ty còn nhỏ, việc quản lý khá đơn giản. Nhưng khi nó phình ra, doanh số đạt đến hàng trăm, ngàn tỷ đồng, nhân sự cũng lên đến vài trăm, ngàn người… thì việc quản lý không đơn giản. Trong khi đó, nhiều DN Việt Nam quản lý công ty theo kiểu tập quyền, không có hệ thống quản trị rõ ràng.

Do đó, các ông chủ DN đau đầu suy nghĩ phải chuyển giao như thế nào? Chuyển giao vào thời điểm nào? Vẫn giữ mô hình tập quyền hay chuyển sang mô hình phân quyền…?

Trong thực tế, đã có nhiều DN chọn hình thức bản thân vẫn tiếp tục lãnh đạo công ty, đồng thời mời đội ngũ quản lý có nhiều năm làm việc cho các công ty nước ngoài về làm. Song song đó đào tạo cho những người từng làm việc lâu năm tại công ty để họ cùng phát triển lên. Với hình thức này có người thành công nhưng cũng không ít DN thất bại.

Trong quá trình tư vấn cho doanh nghiệp, ông Nguyễn Trung Nghĩa, Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn doanh nghiệp GBCS cho biết, có những giám đốc điều hành (CEO) ở nơi khác làm rất giỏi nhưng khi làm cho DN Việt Nam họ lại rất dở. Chính vì DN Việt Nam thiếu xây dựng hệ thống vận hành DN nên khi các CEO bê nguyên hệ thống của nước ngoài áp vào lại không phù hợp với văn hóa, sự tập quyền. Và cuối cùng người chủ DN lại quay về nắm quyền điều hành DN.

Ông Nghĩa cho rằng, để DN phát triển và đứng vững trên thị trường, các ông chủ buộc phải nhìn lại, tự nâng cao năng lực quản trị công ty. Quy mô công ty lớn mạnh thì việc quản trị phức tạp theo. Nếu không được xây dựng hệ thống bài bản sẽ rất khó chuyển giao trách nhiệm điều hành. Vấn đề lớn của lãnh đạo DN không phải là chuyên môn mà cần buông nó ra để hướng đến một tầm cao mới.

“DN nên học hỏi từ nhiều mô hình khác nhau, ở những lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, kể cả mô hình thành công hay thất bại trong và ngoài nước để chọn cách làm phù hợp. DN cần tìm hiểu về toàn cầu hóa, hội nhập, ứng xử với khó khăn, kỹ năng mềm của nhà quản trị cao cấp, cách thức huy động sức mạnh doanh nghiệp….”, ông Nghĩa đúc kết.

ItGate (theo PCW VN)./

Kỹ năng mềm: Yếu tố để thành công P4

KHỞI ĐẦU THUẬN LỢI

Khi tham gia ứng tuyển vào các vị trí công việc hay thực tập tại doanh nghiệp (DN), người tìm việc cần có những kỹ năng mềm (KNM) gì?

Tự tin trả lời phỏng vấn

Ông Đoàn Vinh Quang, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn TIE Việt Nam cho biết, nhiều bạn sinh viên (SV) mới tốt nghiệp thường trả lời phỏng vấn khi ứng tuyển rằng: em mới ra trường, em chưa có kinh nghiệm gì cả… Đó là câu trả lời rất dở. DN không phải là nơi đến để học việc mà là nơi làm việc kiếm tiền… Bạn đừng nghĩ, cứ vào làm đại vài tháng, không phù hợp thì xin nghỉ, như thế sẽ rất mất công cho bạn và cho cả DN.

Không nên thiếu tự tin cho rằng, mình chưa có kinh nghiệm mà phải xác định lợi thế của mình! Kinh nghiệm là một trong nhiều yếu tố để nhà tuyển dụng xem xét nhưng không phải điều quan trọng nhất. Bạn có thể học hỏi kinh nghiệm khi làm việc! Phải xác định được lợi thế là mình được đào tạo bài bản, có kiến thức mới, tuổi trẻ và sự nhiệt tình.

Ứng viên phải chuẩn bị giống như đi chào bán hàng. Phải thuyết phục được người tuyển dụng bằng những kinh nghiệm và kiến thức bạn có. Nếu chưa có kinh nghiệm thì phải chứng tỏ kiến thức bạn học được và kiến thức đã thu thập ở ngoài đời để thuyết phục người tuyển dụng rằng bạn có thể đảm nhận công việc.

Bên cạnh đó, bạn phải thể hiện được các kỹ năng như: lắng nghe, quan sát, thuyết phục, đàm phán… Nhà tuyển dụng có thể hỏi vu vơ: trên đường đi đến đây bạn thấy có bao nhiêu thương hiệu được treo trên hè phố? Đó không phải là câu hỏi đúng/sai mà nhằm kiểm tra kỹ năng quan sát và trả lời của bạn.

“Trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ hỏi xem bạn có hiểu biết gì về công ty của họ hay không? Nếu trả lời là “không”, xem như bạn đã bị loại – dù sau đó nhà tuyển dụng có thể hỏi bạn thêm vài câu nữa…”, ông Vinh Quang nhận định.

Hòa nhập – học hỏi khi thực tập

Theo ông Phí Anh Tuấn, Giám đốc CMC chi nhánh phía Nam, khi tìm kiếm đơn vị thực tập, SV cần chuẩn bị đề cương thực tập kỹ. Đề cương phải rõ ràng, nội dung đặt ra mục tiêu tốt. Như vậy DN sẽ dễ dàng chấp nhận.

Hãy tưởng tượng mình như một nhân viên. Đừng nghĩ mình là SV và đừng nghĩ là công ty sẽ “tự nhiên” cho mình đề tài. Cần phải thuyết phục và lên kế hoạch chi tiết không ảnh hưởng đến công việc sản xuất kinh doanh của công ty dự định thực tập. Sau đó, bạn phải nghĩ xem giá trị gia tăng có đến trong đợt thực tập của mình hay không?

Tóm lại khi đi thực tập các bạn cần chuẩn bị và khoan nghĩ đến những đãi ngộ vì đó là tầm nhìn “ngắn”. Nếu được giao những công việc mà bạn không mong muốn, thì vẫn phải cố gắng đưa vào kế hoạch để đạt được mục tiêu cuối đợt thực tập. Hãy phối hợp kiến thức mình đã học được.

Bạn phải tìm hiểu nhóm mà mình được làm việc để hòa nhập và bắt nhịp công việc. Không nên “dấu dốt” mà cần nói rõ chưa làm được gì để được hướng dẫn thêm. Sẽ rất tệ nếu nói rằng mình làm được nhưng đến giờ phải nộp báo cáo lại chưa xong.

Trong khi thực tập, bạn cần chia sẻ để các bạn khác nắm được ý mình. Dù ý kiến đó có bị bác bỏ cũng không nổi giận; khi bị chỉ trích, bạn phải giữ bình tĩnh…

Nhiều SV không dám đặt câu hỏi, không dám tranh luận cũng không dám phản biện; khi thuyết trình thường không chịu làm mà giao cho một vài người giỏi trong nhóm làm… Như vậy sẽ bất lợi khi tự mình tham gia ứng tuyển tìm việc.

Nếu trái nghề, cần độc đáo

SV học một ngành khác nhưng lại muốn làm việc ở ngành CNTT do rất đam mê và thực sự có năng lực về CNTT dù không có bằng cấp, liệu có được không? Trả lời câu hỏi này, các chuyên gia tuyển dụng cho rằng, bằng cấp là một yếu tố để xét tuyển, chứ không là điều quyết định! Nếu đáp ứng yêu cầu công việc thì DN vẫn ưu tiên tuyển dụng.

Tuy nhiên, trường hợp học ngành A ra làm ngành B thì hồ sơ ứng viên phải thể hiện được điểm độc đáo. DN thường tuyển hồ sơ từ trên xuống dưới, nếu hồ sơ không độc đáo thì rất khó có cơ hội vào tiếp vòng phỏng vấn… “Hồ sơ độc đáo và ấn tượng khiến nhà tuyển dụng thấy sự phù hợp của ứng viên với DN, thể hiện được thế mạnh của ứng viên, phải ngắn ngọn, súc tích… Những bộ hồ sơ nhăn nhúm, xếp góc, gấp làm bốn… sẽ khó đi tiếp vào vòng trong…”, ông Khương Trường Giang, Công ty Lạc Việt nhận xét./

 

Kỹ năng mềm: Yếu tố để thành công P3

Kỹ năng mềm: Rèn luyện như thế nào?

Rèn luyện kỹ năng mềm (KNM) là sự kết hợp của nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất vẫn là bản thân người lao động. Các yếu tố còn lại chỉ mang tính hỗ trợ.

Bổ sung chương trình đào tạo

Hầu hết các nhà tuyển dụng và những người giàu kinh nghiệm đều khẳng định cách duy nhất để trau dồi KNM là phải luyện tập, học hỏi thường xuyên, tạo cho mình một phản xạ tức thời mỗi khi gặp các tình huống cần thiết.
Sinh viên ĐH Cần Thơ đang tập làm việc nhóm – một hoạt động trong buổi giao lưu giữa trường và Hội Tin học TP.HCM tổ chức vào tháng 5/2010

Nhận thấy nhu cầu trang bị KNM cho sinh viên (SV) là vấn đề cấp bách, nhiều đại học trong nước bên cạnh việc giảng dạy kiến thức chuyên môn đã có chương trình đào tạo KNM cho SV. Nội dung và quy mô không nằm trong chương trình chính khóa nhưng với sự tham gia của các tổ chức đoàn thể (Đoàn Thanh niên, Hội Sinh viên…) thì các chương trình này đã bắt đầu được SV quan tâm.

Hiện tại ngày càng có nhiều công ty trong nước hiểu rõ được vai trò của việc đào tạo KNM cho đội ngũ NV của mình và đã thực sự bắt tay hành động. Nhiều công ty đã chủ động kết hợp với các trường đại học tổ chức những chương trình hợp tác để nâng cao ý thức rèn luyện KNM mềm cho SV. Việc tự tổ chức, đào tạo KNM nội bộ cũng ngày càng được chú ý trong nguồn vốn ngân sách và nhân lực nhất định. Với những công ty có tiềm lực tài chính, thì việc kết hợp với các công ty chuyên về đào tạo KNM là sự lựa chọn tốt nhất.

Quan trọng nhất vẫn là yếu tố chủ động của người lao động. Bản thân người lao động luôn phải tự ý thức được tầm quan trọng của các KNM ngoài trình độ chuyên môn.

Tự rèn luyện

Ngoài việc theo học tại các trung tâm đào tạo, bạn có thể tự luyện KNM cho mình. Chẳng hạn tự kiểm soát mình về khả năng trình bày, viết hồ sơ, tập thuyết trình, luyện đọc… Để nâng cao kỹ năng viết, bạn có thể tham gia vào các diễn đàn (forum). Khi tham gia tranh luận bạn có thể tăng thêm kỹ năng…

Bạn cũng có thể học ngay trong nhà trường bằng cách tham gia viết báo tường. Vài lần tham gia mà bài không được đăng, bạn sẽ biết mình kém cái gì và phải tìm cách khắc phục. Việc tham gia hoạt động xã hội, văn hóa, thể thao trong quá trình đi học cũng giúp các bạn trau dồi KNM của chính mình.

(Còn tiếp)

Kỹ năng mềm: Yếu tố để thành công P2

Kỹ năng giao tiếp (Communication skill)

Một trong những yếu tố giúp bạn vượt qua vòng phỏng vấn của các nhà tuyển dụng là khả năng giao tiếp. Bạn cần biết cách trao đổi, truyền đạt thông tin rõ ràng đồng thời biết cách lắng nghe người khác. Kỹ năng giao tiếp tốt là một thế mạnh đối với bất cứ ai trong công việc. Kỹ năng giao tiếp, ứng xử là một trong những kỹ năng mềm (KNM) vô cùng quan trọng đối với NV mới vào nghề cũng như một CEO lâu năm. Đối với những nhân viên (NV) marketing, tiếp thị, kinh doanh, đây được coi là yếu tố quan trọng không thể thiếu để đến với thành công.

Tinh thần đồng đội (Team-work)

Khái niệm team-work đã trở nên rất phổ biến và gần như trở thành tiêu chí chung của nhiều công ty. Các nhà tuyển dụng rất thích những NV thể hiện được khả năng làm việc tốt trong tập thể. Hòa đồng với tập thể không chỉ có nghĩa là có tính cộng tác mà còn thể hiện khả năng lãnh đạo tốt khi đến thời điểm thích hợp. Có thể tới một lúc nào đó, sự xung đột xuất hiện trong tập thể của bạn, hãy tỏ ra chủ động dàn xếp.

Năng lực thích nghi (Adaptation ability)

Có thể bạn được đào tạo một chuyên ngành nhưng khi làm việc, lĩnh vực lại không liên quan nhiều đến chuyên môn. Bạn có thể thích nghi được với những tình huống và những thách thức mới? Bạn có sẵn sàng đón nhận những thay đổi và đưa ra những ý tưởng mới? Khả năng thích nghi và tính sáng tạo sẽ phát huy hiệu quả trong những trường hợp này. Nếu bạn thích nghi tốt, bạn có thể hoạt động trong nhiều môi trường khác nhau, chịu được nhiều loại áp lực.

Kỹ năng quản trị thời gian (Time management)

Chắc chắn nhiều lúc ai cũng thấy mình ngập chìm trong núi việc. Tuy nhiên, nếu bạn biết cách quản trị thời gian của mình hiệu quả, những việc tưởng như không thể làm xong lại có thể hoàn thành đúng hạn với chất lượng tốt. Để làm được như vậy, bạn cần chọn đâu là việc quan trọng, cần được ưu tiên và phân bố thời gian hợp lý để giải quyết. Theo thống kê, chỉ 20% công việc quan trọng lại tạo nên 80% hiệu quả. Vì vậy, bạn chỉ cần dành thời gian để giải quyết 20% công việc để thành công. Đừng cố sức làm nhiều việc chỉ để đạt 20% hiệu quả.

Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skill)

Làm sao biết đâu là vấn đề quan trọng để giải quyết trong vô số hiện tượng phát sinh là một kỹ năng hết sức quan trọng. Người thành công không phải là người giải quyết tất cả công việc mà là người biết đâu là việc quan trọng để làm. Giống quản trị thời gian, hãy phân loại, tổ chức, phân nhóm các việc. Ưu tiên làm những việc quan trọng, cần thiết trước, phân bổ thời gian hợp lý sẽ mang lại thành công.

Kỹ năng thuyết trình (Presentation skill)

Với nhiều ngành nghề và vị trí, thuyết trình là việc diễn ra thường xuyên. Có thể nói việc thuyết trình tốt có ý nghĩa lớn và mang lại ấn tượng sâu đậm với người nghe. Thuyết trình tốt giúp bạn thuyết phục nhà tuyển dụng nhận bạn vào làm việc. Thuyết trình tốt giúp bạn chiến thắng và chiếm cảm tình của đối tác. Nếu thông tin của bạn rất hay, quan trọng nhưng bạn không biết cách thuyết trình thì nhiều lúc công sức của bạn bỏ ra cũng sẽ lãng phí, không có được hiệu quả như mong đợi.

Khả năng sáng tạo (Creative ability)

Sáng tạo là điều không thể thiếu trong mọi công ty. Vấn đề ở chỗ bạn có phải là người mang lại những đổi mới, những giải pháp sáng tạo cho công ty hay không. Điều này có nghĩa là bạn liên tục tìm ra những giải pháp mới cho công việc của mình khiến nó hấp dẫn hơn thậm chí đối với cả những công việc mang tính lặp đi lặp lại. Sự sáng tạo có vai trò rất lớn trong việc thúc đẩy, nó khiến bạn đủ dũng cảm để theo đuổi một ý tưởng vốn bị mắc kẹt trong suy nghĩ và cuối cùng là bạn vượt qua được nó.

Khi tiếng điện thoại reo, người phụ trách bộ phận bận chưa kịp nghe máy. Minh Lợi, NV của bộ phận khác ngồi gần đã nói “Đây không phải việc của em” khi có người đề nghị Lợi nghe máy dùm. Bà Hà Minh Châu, Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Âu Cơ vô tình nghe được câu trả lời đã quyết định họp nhóm của Lợi và ra thông báo cho Lợi nghỉ việc. Theo bà Châu, một NV không có tinh thần hỗ trợ đồng đội, thiếu kỹ năng làm việc nhóm, thiếu tinh tế trong ứng xử và giao tiếp thì khó có thể mang lại thành công cho công ty.

Tinh thần lạc quan, tích cực (Optimistic thinking)

Tinh thần lạc quan và niềm tin vào thành công có ý nghĩa không chỉ với bản thân một cá nhân mà còn ảnh hưởng tích cực tới những người xung quanh. Cách nghĩ lạc quan có thể giúp bạn phát triển trên một chặng đường dài. Nó là một vốn quý trong môi trường làm việc, giúp đánh bại thái độ yếm thế và bi quan. Ngoài việc tự lạc quan, những ai có khả năng khiến người khác lạc quan, tin tưởng công việc chung cũng được đánh giá rất cao.

Ham học hỏi, chấp nhận thất bại (Learning willingness)

Không ai biết tất cả mọi thứ và không ai có thể luôn thành công. Hãy cố gắng biến những thất bại thành những kinh nghiệm và bài học cho bản thân. Hãy cố gắng không ngừng học hỏi để mở rộng phổ kiến thức và kinh nghiệm. Đây là những kỹ năng mang tính thử thách nhất, và cũng chính là kỹ năng gây ấn tượng nhất đối với các nhà quản lý. Rõ ràng với những NV ngoài việc làm tốt các việc được giao, vẫn sẵn lòng học hỏi và làm những việc khác thì việc thăng tiến và cơ hội phát triển là rất lớn.

Kết hợp mô hình năng lực ASK

Nếu chỉ có kiến thức và kỹ năng nhưng không có thái độ làm việc tốt, bạn cũng chưa thể thành công. Bạn chỉ thành công khi hội đủ ba yếu tố: kiến thức, kỹ năng và thái độ tích cực. Việc kết hợp 3 yếu tố này được gọi là mô hình năng lực ASK:

• K: Knowledge (kiến thức)

• S: Skill (kỹ năng)

• A: Attitude/Actitive (tố chất, thái độ, tâm huyết)

(Còn tiếp)

Kỹ năng mềm: Yếu tố để thành công P1

Trước kia, doanh nghiệp (DN) chú trọng tuyển nhân viên (NV) có trình độ chuyên môn tốt. Nhưng hiện nay, “Kỹ năng mềm” (KNM) – Soft skills lại là một trong những tiêu chí quan trọng, đặc biệt là trong ngành công nghiệp sáng tạo như CNTT.

Đào tạo kỹ năng mềm: Việc cần làm

Các công ty đầu tư KNM cho nhân viên sẽ hưởng lợi về lâu dài. Nhưng nhiều công ty vẫn có tâm lý ngại tốn kém, sợ mất thời gian. Và điều họ lo nhất là nếu đào tạo xong, nhân viên lại nghỉ việc sẽ gây lãng phí.

Khái niệm

Thuật ngữ kỹ năng mềm (KNM) dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc sống như kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời gian, xử lý khủng hoảng, sáng tạo… Chúng không liên quan đến kiến thức chuyên môn và thường không được đào tạo chính quy trong nhà trường. Để rèn luyện các kỹ năng này, hầu hết các bạn trẻ, sinh viên (SV), NV mới thường tự học và nghiên cứu, rút kinh nghiệm từ chính bản thân và những người xung quanh.

Một số công ty có để ý đến KNM nhưng lại cho đó là việc nhân viên nên tự rèn luyện thay vì đơn vị có các hoạt động đào tạo hỗ trợ.

Trái ngược với kỹ năng “mềm” là kỹ năng “cứng” – KNC (hard skills). Nó vẫn được hiểu là năng lực học vấn, kinh nghiệm trong công việc cũng như sự thành thạo về chuyên môn. Những KNC là tiêu chí xét tuyển hàng đầu và sắp xếp nhân lực vào những vị trí cấp cao, nhưng các tiêu chí này chưa đủ để giúp bạn vượt qua các ứng viên khác trong các đợt tuyển dụng hay thăng tiến trong công việc. Bên cạnh KNC, bạn còn cần phải có cả những KNM vì thực tế cho thấy nhiều người thành đạt đôi khi không phải nhờ vào KNC mà nhờ KNM. Chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là: bạn phải biết kết hợp cả hai kỹ năng này.

Bà Đỗ Thanh Hà, phụ trách Marketing của eBay.vn tại Việt Nam định nghĩa đơn giản: “KNM là phong cách sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, quản lý thời gian, thư giãn, vượt qua khủng hoảng, sáng tạo… KNM có vai trò đặc biệt quan trọng để quyết định bạn có thể làm việc hiệu quả lâu dài hoặc có tố chất làm lãnh đạo hay không?”.

Với định nghĩa của bà Hà, KNM là khả năng, là cách thức mọi người tiếp cận và phản ứng với môi trường xung quanh. Điều đó không hoàn toàn phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kiến thức mà còn phụ thuộc vào việc “phải rèn luyện mới có”. Nhìn chung, người Việt Nam yếu về KNM vì nền văn hóa Việt là văn hóa cộng đồng, không khuyến khích cái tôi cá nhân. Điều này ảnh hưởng khá rõ ràng tới sự phát triển KNM của giới trẻ hiện nay.

Ông Nguyễn Quốc Đông, một quản lý dự án (Project Manager) của F-soft lại cho rằng: “KNM có thể là khả năng thực hiện một công việc nào đó trong một hoàn cảnh, điều kiện cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra. Các kỹ năng có thể là kỹ năng liên quan đến nghề nghiệp và kỹ năng sống. Những người khác nhau thì có các kỹ năng khác nhau nhưng kỹ năng sống là kỹ năng cơ bản thì bất cứ ai dù làm nghề gì cũng cần phải có và rèn luyện”.

Tại sao cần?

Bà Lê Thị Thu Hà, chuyên viên dự án của Viện Công nghệ Môi trường, Đại học Bách Khoa Hà Nội chia sẻ: “Trong khi SV nước ngoài thường chủ động, chuyên nghiệp trong các hoạt động ngoại khóa hay hoạt động xã hội, thì SV Việt Nam còn thiếu các KNM trong những hoạt động này. Chính vì thiếu KNM nên khi tuyển dụng, mặc dù có điểm số học tập rất cao nhưng họ vẫn không vượt qua đợt sát hạch của các nhà tuyển dụng. Tại Viện tôi, ngay khi tuyển dụng được NV, chúng tôi lại tiếp tục phải đào tạo thêm nhiều kỹ năng cho NV mới mà đúng ra những kỹ năng này các bạn đó có thể tự mình rèn luyện từ trước”.

Theo bà Đỗ Thanh Hà: “Trình độ chuyên môn là cần thiết nhưng để thành công thì không thể thiếu KNM. Tại những công ty thiên về Internet và năng động như eBay.vn, chúng tôi đã loại khá nhiều người có thành tích rất tốt trên giấy tờ nhưng qua trao đổi, phỏng vấn lại không gây ấn tượng như bản thành tích được liệt kê. Một người không thể thuyết phục được nhà tuyển dụng thì cũng khó có thể thuyết phục được đối tác hay khách hàng”.

Rõ ràng với nhiều nhà quản lý, KNM trong nhiều trường hợp chính là chìa khoá giúp họ lựa chọn các ứng viên vào làm việc trong công ty mình, hoặc là yếu tố quyết định lựa chọn các nhà quản lý tương lai và giúp các cá nhân thăng tiến. KNM sẽ khiến một cá nhân trở nên nổi bật hơn trong số những người xung quanh đồng thời giúp mọi người cùng thành công, mang lại lợi ích chung cho công ty.

Anh Nguyễn Văn Vĩnh, Trưởng phòng Phát triển Merchant của website chuyên về thanh toán trực tuyến Nganluong.vn cho biết: “Theo một số thống kê, các chỉ số và hiệu quả công việc đều tăng hơn đáng kể so với trước khi tiến hành đào tạo các KNM cho NV. Ngoài các yếu tố liên quan tới doanh số, doanh thu, các hợp đồng ký kết…, thì không khí làm việc, tinh thần, thái độ, khả năng làm việc nhóm của mọi người đều nâng cao. Việc giao tiếp, chia sẻ, thông suốt từ cấp lãnh đạo đến NV được cải thiện. Đây là tài sản đáng giá, vô hình nhưng góp phần mang lại lợi ích trực tiếp cho công ty”.

Còn ngại đầu tư!

Thực tế hiện nay, không ít công ty đã lưu ý nhiều hơn tới các KNM của NV bên cạnh những KNC. Tuy nhiên, việc chú trọng và quan tâm vẫn mang tính hình thức, chưa có nhiều biện pháp hỗ trợ cho NV nâng cao, rèn luyện các KNM.

Ông Lê Trung Kiên, cán bộ một đơn vị CNTT của Bộ Quốc Phòng vừa được đơn vị cử đi đào tạo tại Mỹ một năm đã nhận định: “Hiện tại, khá nhiều trường đại học trong nước chỉ chú trọng đến việc đào tạo kiến thức chuyên môn và quên trang bị cho SV những kỹ năng cơ bản để tìm việc, làm việc khiến nhiều bạn trẻ rất lúng túng khi phải đối mặt với những tình huống phức tạp trong thực tế. Học sinh, SV chỉ tập trung vào việc học để có điểm cao với những tầm bằng tốt. Nhưng những tấm bằng tốt này chỉ mang tính chuyên môn đơn thuần. Trong khi đó ở nước ngoài, học sinh trung học đã được đào tạo và tạo điều kiện tham gia rèn luyện các KNM rất bài bản”.

Nói về việc đào tạo KNM, ông Nguyễn Quý Long, giảng viên Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân (Hà Nội) cho rằng, đây là vấn đề “3 bên”: của trường học/đại học, các công ty và bản thân người lao động. Rõ ràng, các trường đại học ở Việt Nam mới chỉ chú trọng đến đào tạo kiến thức chuyên ngành. Nếu không tự đào tạo ở môi trường xã hội hay trường đời, người lao động có thể được các công ty tuyển dụng hỗ trợ. Hầu hết các nhà tuyển dụng đều cho rằng cách duy nhất để ứng viên rèn luyện KNM là phải học hỏi, trau dồi thường xuyên, tạo cho mình phản xạ tức thời khi gặp các tình huống bất ngờ.

Nhiều công ty đã ý thức được tầm quan trọng về KNM đối với NV. Tuy nhiên, số lượng các công ty trong nước có mảng đào tạo, cử người đi tu nghiệp, nâng cao KNM cho NV so với các công ty nước ngoài tại Việt Nam vẫn còn khoảng cách khá xa. Các công ty trong nước, nhất là các công ty có quy mô nhỏ thường “né tránh” hoặc không muốn đào tạo KNM do hạn chế về ngân sách, chính sách, chiến lược phát triển.

Ông Nguyễn Huy Bình đang làm việc tại một công ty FDI, chia sẻ: “Tôi đã quyết định nghỉ ở một cơ quan nhà nước và một số công ty trong nước để làm cho DN nước ngoài. Ngoài các yếu tố lương thưởng, tôi rất thích việc được đào tạo các kỹ năng ngoài chuyên môn. Đây không chỉ là quyền lợi mà còn là trách nhiệm. Tôi thấy mình liên tục được học hỏi, nâng cao các kỹ năng mà trước đó tôi vốn không để ý và chú trọng. Như thế cũng có nghĩa tôi thấy mình phát triển toàn diện hơn, có nhiều kỹ năng sống hơn. Nghĩ lại, tôi thấy buồn cho một số đơn vị trong nước”.

(Còn tiếp)

CIO: 7 bước hòa nhập vào việc kinh doanh

         Quan hệ giữa các phòng ban kinh doanh và bộ phận CNTT thường có những tình huống bất đồng, khủng hoảng, gây tốn nhiều giấy mực. Bài viết trình bày các bước giúp lãnh đạo CNTT (CIO) xích lại gần khối kinh doanh và các lãnh đạo của doanh nghiệp.

CIO phải nói chuyện với DN bằng ngôn ngữ kinh doanh, xích lại gần lãnh đạo DN…

Bài viết là của ông Dmitri Kuznhetsov – Giám đốc bộ phận CNTT thuộc doanh nghiệp (DN) nhà nước Rusbiznesavto – dành cho Tạp chí CIO Nga, dựa trên các quan điểm của giới lãnh đạo CNTT và DN. Theo ông, đến nay, đã có không ít công ty đánh giá đúng vai trò của CNTT và phần đóng góp của CNTT vào kết quả kinh doanh, và số công ty như thế ngày càng tăng. Tuy nhiên, tác giả lại muốn soi vào các tình huống gay gắt ở các DN không hiểu rõ vai trò của CNTT, coi bộ phận CNTT như một đầu mối tiêu phí ngân sách công ty mà DN đó buộc phải chung sống.

Theo ông Kuznhetsov, cuộc chiến chống lại triệu chứng không phải là một quá trình điều trị đúng: Thuốc giảm đau có thể làm giảm đau răng nhưng nếu không đi khám nha sĩ để trị tận gốc thì rủi ro tái phát rất cao. Tương tự, cần xem xét khủng hoảng quan hệ của các bộ phận CNTT với lãnh đạo DN: Phát hiện và khắc phục nguyên nhân chứ không “chiến đấu” với hậu quả. Thuyết phục DN về tính cần thiết trong công việc của mình là đấu tranh với triệu chứng và hiệu quả chỉ là tạm thời. Quan trọng là các giám đốc CNTT phải xây dựng công việc của mình sao cho DN tự hiểu tầm quan trọng và tính cần thiết của sự hỗ trợ từ CNTT.

Những phương pháp xem xét ở dưới đã quen thuộc với một số chuyên gia CNTT. Tác giả bài báo không đưa ra “phương thuốc” mới mà đề xuất tích hợp và thống nhất các phương pháp hiện có. Trước tiên, chúng ta cùng lý giải tình huống và nguyên nhân xuất hiện.

Bản chất của vấn đề

DN quan tâm đến hiệu quả tối đa trên đầu tư. Nếu mọi thứ từ việc thuê văn phòng cho đến mua sắm các thiết bị cần thiết đều rõ ràng thì ở hầu hết DN lại không có tính minh bạch trong chi tiêu CNTT. DN không hiểu các quy trình trong bộ phận CNTT. CNTT đối với DN là “hộp đen”, lại còn khó điều khiển và có giá trị không rõ ràng. DN sở hữu nguồn lực này nhưng không định giá được nó, không xác định được sự phụ thuộc của DN vào nó cao đến mức nào… DN cũng không thể đánh giá về mức cung cấp tài chính cho CNTT là thừa hoặc thiếu vì đầu tư vào kết quả kinh doanh không rõ ràng, nghĩa là cũng không đo đếm được cả hậu quả của sự thay đổi mức cung cấp tài chính. Thường thì bộ phận CNTT bị “kết án” về mọi yếu kém, thậm chí cả với những thứ họ không trực tiếp liên quan. Trong bộ phận CNTT, nhiều người chấp nhận mình bị xem như một thứ “tai ương” phải có, và họ thực sự không hiểu vì sao mọi người trong DN lại không đánh giá đúng lao động của họ. Phần lớn nguyên nhân của tình huống này là khách quan.

Về tâm lý. Đa phần mọi người chọn cho mình công việc phù hợp tính cách. Các chuyên gia CNTT nói chung rụt rè, hướng nội. Các quản trị CNTT thường bắt đầu sự nghiệp từ nhân viên CNTT, cũng chủ yếu chỉ quen tiếp xúc với máy chứ ít quen tiếp xúc với con người. Các doanh nhân, ngược lại, là những người hướng ngoại. Vậy là, vấn đề xung khắc giữa người làm doanh nghiệp và chuyên gia CNTT đã bị chi phối bởi tính cách.

Về công nghệ. CNTT là một ngành phát triển nhanh nhất hiện nay. Sau mười năm, những công nghệ hiện có sẽ thay đổi tới mức không còn nhận ra và được bổ sung hàng loạt công nghệ mới. Ngay khi tìm hiểu được cái mới, chúng ta cần nhận thức chúng đã bắt đầu cũ. Công nghệ trở thành dễ tiếp cận hơn với các khách hàng nhưng công nghệ cũng đồng thời trở nên đa dạng và phức tạp và làm chủ được nó là việc khó với cả các chuyên gia CNTT. Với khách hàng DN thì làm chủ công nghệ mới là hoàn toàn bất khả thi. Kết quả là họ buộc phải mua sắm công cụ CNTT và trả tiền cho việc hỗ trợ chúng mặc cho họ chẳng hiểu gì về chúng. Hậu quả là, họ không hiểu đã chi nhiều hay ít cho những công nghệ này và chi tiêu có hợp lý không.

Về hệ thống thuật ngữ. Hậu quả của sự tăng trưởng vũ bão của công nghệ là sự tăng trưởng cơ sở hệ thống thuật ngữ. Với sự không thông hiểu nguồn lực DN sở hữu, trong DN xuất hiện bất đồng ngôn ngữ mà DN sử dụng để quản lý những nguồn lực này, Ảo hoá, SaaS, Trung tâm dữ liệu v.v… là những thuật ngữ mà các chuyên gia CNTT yêu thích nhưng lại khắc sâu sự khó chịu của các doanh nhân. Đến lượt mình, DN cố giao nhiệm vụ cho bộ phận CNTT bằng các thuật ngữ thuận tiện cho họ. Tất cả những thứ này đều dẫn đến sự không thông hiểu giữa DN và bộ phận CNTT.

Không một nguyên nhân nào trên đây có thể tự biến mất và khoảng trống giữa DN và bộ phận CNTT chỉ càng nới rộng. Chính sự không hiểu biết là nguồn gốc gây khủng hoảng quan hệ. Có lẽ để tránh chuyện này, ở phương Tây, chức danh CIO thường dành cho người có học vấn xa với ngành CNTT!

Làm gì?

Thực tế đòi hỏi vai trò mới ở người lãnh đạo CNTT. Họ cần phải nhìn thấy trong CNTT nguồn lực DN đang cần, phải học ngôn ngữ kinh doanh, và có lẽ, hãy nghĩ đến chuyện có học vấn về kinh doanh để đủ sức thảo luận ngang tầm với DN về nhu cầu của họ trong CNTT với ngôn ngữ gần gũi với DN. Để sắp đặt mối tương tác với DN, cần phải đảm bảo cho bộ phận CNTT tính rõ ràng, tính kiểm soát và tính quản lý được, tính phù hợp với DN. Để đạt điều đó, phải đi qua 7 bước nhưng số bước là do người lãnh đạo CNTT định đoạt cuối cùng. Nên đi những bước này từ thấp lên cao, bắt đầu từ sắp xếp đội ngũ bộ phận CNTT và kết thúc bằng tạo lập bộ phận CNTT thành nguồn lực quản lý được, ảnh hưởng lên kết quả kinh doanh và CIO thì bước lên được vị trí chiến lược trong công ty. Con đường ngược lại (từ cao xuống thấp) cũng có thể có nhưng nó rủi ro hơn. Chiến lược CNTT khi thiếu sự quản lý tác nghiệp hoặc sẽ là ảo tưởng, hoặc sẽ là tài liệu chất lượng rất thấp bởi hoạch định trong những tình huống này rất khó và để đi từ trên xuống cần phải có sự hỗ trợ cực lớn của chính lãnh đạo công ty, mà thường các CIO lại không có sự hỗ trợ này.

Tính rõ ràng

Khi DN vẫn chưa hiểu các quy trình của bộ phận CNTT thì bộ phận CNTT chưa thể tiến xa hơn. Chìa khoá cho sự hiểu biết đó là trình bày bằng ngôn ngữ của DN về công việc của bộ phận CNTT! DN sẵn sàng trả trước một khoản tiền cụ thể cho những dịch vụ cụ thể, được sử dụng thực và được cung cấp với chất lượng cam kết.

Từng bước và chi tiết, các CIO cần đưa bộ phận CNTT xích lại gần lãnh đạo DN và toàn thể công ty để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ của bộ phận mình…

Bước 1: Lập danh mục dịch vụ

Ngay từ bước đầu, nguy hiểm đã rình rập. Mắc sai lầm ở đây, ta có thể tiêu phí hết nỗ lực còn lại. Khi lập danh mục dịch vụ, cần nhớ nó phải phản ánh đòi hỏi của DN chứ không chỉ thoả chuyện bếp núc của bộ phận CNTT. Tiếc rằng, có nhiều danh mục dịch vụ nghe chỉ cần thiết cho mỗi bộ phận CNTT. Ví dụ, “Trang bị chỗ làm chuẩn cho người dùng” sẽ dễ hiểu hơn nhiều so với “Mua sắm trang thiết bị đồng bộ”, “Cấu hình máy tính” và “Cài đặt hệ điều hành”… DN có cần “Mua sắm trang thiết bị đồng bộ” không? Chắc là DN sẽ không trả lời được ngay. Không nên bắt khách hàng động não về việc mua trang thiết bị đồng bộ hay bộ phận CNTT tự cấu hình chúng. DN cần chỗ làm việc được trang bị đầy đủ! Dĩ nhiên, việc mô tả quy trình và các hoạt động cụ thể của bộ phận CNTT là cần thiết. Nó nhất thiết phải có mặt trong các tài liệu của bộ phận nhưng từng bộ phận phải có sự lựa chọn riêng xem cái gì trong đó có thể “bán” cho DN!

Bước 2: Thoả thuận về mức độ cung cấp dịch vụ

Chỉ mô tả chất lượng dịch vụ đề xuất mới có thể nói dịch vụ nào đó là cần thiết hay không. Cho nên, phải thiết lập thoả thuận về mức độ cung cấp dịch vụ (Service Level Agreement – SLA). Tại đây, quan trọng là không được sai sót gì. Nếu chọn những đòi hỏi quá cao thì bộ phận CNTT sẽ phải chịu trách nhiệm về việc không hoàn thành nhiệm vụ nhưng nếu chọn mức cung cấp dịch vụ thấp hiển nhiên thì chắc chắn DN sẽ xem thường dịch vụ và trong trường hợp xấu hơn cả, DN sẽ tìm người thực hiện khác. Điểm chọn phải căn cứ vào mức độ dịch vụ hiện hành là mức hợp lý, dễ hiểu và không vấp phải phản đối nào. Để mô tả mức độ dịch vụ, phải có số liệu thống kê về hỏng hóc của trang thiết bị, phần mềm, dịch vụ liên lạc của các nhà cung cấp bên ngoài. Nếu chưa có thống kê đó thì phải bổ sung.

Bước 3: Đo đếm chi phí dịch vụ

Theo quan điểm hình thành, chi phí dịch vụ dễ hiểu và rõ ràng sẽ cho phép DN đối thoại với bộ phận CNTT như với đối tác. Không nhiều bộ phận CNTT sẵn sàng chuyển sang hạch toán toàn bộ hoặc thậm chí tách ra thành công ty riêng. Phương án mềm dẻo hơn là tính những chi phí của bộ phận CNTT theo các lợi nhuận có được do sử dụng dịch vụ. Ở đây, cần phải chi tiết hoá hoạt động của bộ phận CNTT, tính toán thời gian làm việc theo khối lượng công việc đã hoàn tất, giá các dịch vụ và thiết bị phải mua, do sử dụng kho tàng v.v… Bản tính và mô tả chi tiết cần phải sử dụng được vào việc hình thành và hoàn chỉnh tài liệu về chi phí. Chắc là bộ phận CNTT nên sử dụng sự hỗ trợ của bộ phận tài chính của công ty. Hơn thế, các tài liệu thiết lập được cần được giám đốc bộ phận tài chính xác nhận. DN khách hàng thường quan tâm đến giá cuối cùng chứ không phải là các thành phần cấu thành giá cuối. Tuy nhiên, việc có tài liệu mô tả chi tiết được lãnh đạo công ty xác nhận sẽ tạo quan hệ tin cậy.

Tính kiểm soát và quản lý được

Giờ đây, nhiệm vụ của bộ phận CNTT là tạo các công cụ cho phép kiểm soát và quản lý các dịch vụ CNTT. Điều này cần để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng. DN phải hiểu cơ chế quản lý các dịch vụ CNTT.

Bước 4: Phát triển thước đo hệ thống

Mọi người đều biết không thể cải thiện thứ mà mình không thể đo đạc. Nghĩa là, các dịch vụ CNTT cũng cần phải có thước đo phù hợp. Ví dụ, lịch trình xe buýt – đó là thoả thuận về mức cung cấp dịch vụ (SLA) giữa nhà vận chuyển với hành khách. Khi chạy chậm, xe buýt không đến kịp còn khi chạy nhanh, xe buýt đến sớm so với giờ quy định. Nếu SLA cho thấy nó không được đảm bảo thì các thước đo phải trả lời câu hỏi vì sao nên nỗi, và tốt hơn nữa, phải phát tín hiệu về nguy cơ không đảm bảo SLA vì lợi ích chung. Để được vậy, các thước đo phải chứa những chỉ số hiệu suất then chốt (Key Performance Indicators – KPI) còn tần số theo dõi của thước đo phải đủ để ra quyết định khi có nguy cơ không thực hiện đúng SLA. Nếu trở lại ví dụ trên, thì để theo dõi lịch trình, tài xế phải kiểm soát thời gian chạy qua các điểm kiểm soát và tác động lên vận tốc xe khi có sự sai lệch so với chuẩn. KPI ở đây có thể là sự lệch khỏi lịch đồ đã nêu. Thước đo phải do nhân viên CNTT xây dựng cho phép bổ sung các giá trị mục tiêu. Năm 2008, Nhà xuất bản “Alpina Business Books” xuất bản cuốn sách “Các thước đo quản lý dịch vụ CNTT” của Peter Brook mô tả lý thuyết sử dụng thước đo và dẫn ra hàng loạt ví dụ về thước đo cho các loại hình môi trường hoạt động của các bộ phận CNTT. Đó là cuốn sách rất có ích.

Bước 5: Xây dựng các hướng dẫn cho người dùng

Xây dựng tài liệu hướng dẫn người dùng dịch vụ CNTT là việc rất quan trọng. Sau khi thoả thuận về những thứ bộ phận CNTT cung cấp, phải thoả thuận về việc sử dụng chúng! Có thể, những tài liệu đó đã tồn tại nhưng khi thay đổi tận gốc công việc của bộ phận CNTT, chúng ta không thể không trở lại các nguyên tắc sử dụng dịch vụ CNTT, vì thế tài liệu hiện có phải được giám sát kỹ càng. Cần nhớ là các hướng dẫn phải được tạo ra tiện dụng trước hết cho người sử dụng. Chúng không được hạn chế mà phải giúp người dùng sử dụng dịch vụ CNTT hiệu quả. Từ đó, các quy định sử dụng dịch vụ sẽ dễ hiểu với người dùng cuối hay không phụ thuộc vào sự hài lòng của người dùng.

Phù hợp với DN

Những bước trên chủ yếu giải quyết các bài toán chiến thuật còn các bước tiếp theo giải quyết bài toán chiến lược. Khi có nguồn lực rõ ràng, bài bản và quản lý được, ta có thể sử dụng nó hiệu quả hơn cho lợi ích của DN. Giải quyết được vấn đề của hôm nay, bạn có thể nghĩ đến ngày mai.

Bước 6: Hoạch định hoạt động theo lối mới

Không có hoạch định, không một nhà lãnh đạo nào có thể làm việc. Hoạch định như thành tố quản lý hiện hữu ở bất kỳ bộ phận nào. Ở bước này, phải thay đổi cách thức hoạch định. Thứ nhất, trong các bước trước, ta đã xây dựng được công việc cho bộ phận CNTT theo danh mục dịch vụ, SLA, ứng dụng hệ thống các thước đo. Quá trình hoạch định cần tính đến những thay đổi này, cần để các biện pháp đánh giá thực thi SLA, kiểm soát các chỉ tiêu đo đếm, tính toán chi phí v.v… hiện diện. Thứ hai, hoạt động tác nghiệp được sắp đặt tốt sẽ cho phép nâng cao tính chính xác của hoạch định và mở rộng nó.

Bước 7: Phát triển chiến lược CNTT phù hợp DN

Bước cuối là sự dịch chuyển từ hoạch định đơn giản sang phát triển chiến lược CNTT như một phần của chiến lược kinh doanh của công ty và nâng cao vị thế của CIO đến tầm của một thành viên thực thụ của ban giám đốc chứ không chỉ thường thường như hiện nay. Bất kể quyết định nào của công ty cũng phải được thông qua với sự tác động hỗ trợ và trực tiếp của CIO. Hiểu được các kế hoạch chiến lược của DN, CIO có thể chuẩn bị nhân sự và hạ tầng để thực hiện một cách tối ưu theo thời hạn, chất lượng và giá thành tất cả kế hoạch này. Bộ phận CNTT sẽ chuyển thành lực lượng tham gia đầy đủ vào quy trình kinh doanh của công ty và có ảnh hưởng trực tiếp, trọng lượng lên kết quả kinh doanh.

Kết luận

Bắt đầu nói năng bằng ngôn ngữ kinh doanh, chúng ta sẽ thay đổi từ một bộ phận chuyên tiêu tiền thành đối tác kinh doanh chiến lược của DN. Con đường này không nhanh chóng và đơn giản. Nhưng, nếu DN nhận thức được rằng có thể sử nguồn lực sẵn có trong tay mình một cách hiệu quả hơn và hỗ trợ CIO thực hiện việc đó, thì những khó khăn của con đường đó đều hoàn toàn có thể khắc phục./

Kinh nghiệm và bài học đột phá phát kinh tế

Thực tiễn phát triển kinh tế của thế giới hiện đại chỉ ra nhiều sự kiện được coi là đột phá phát triển. Đặc biệt, kinh nghiệm tạo ra sự “thần kỳ” kinh tế ở một loạt nước Đông Á trong vòng 50 năm trở lại đây cho thấy vai trò to lớn của các cú đột phá phát triển trong toàn bộ tiến trình, trong đó hai kinh nghiệm đột phá phát triển được coi là điển hình đó là: Sự lên giá đồng Yên Nhật Bản năm 1985 và sự thay đổi chính sách tỷ giá hối đoái ở Trung Quốc năm 1994 và xu hướng lên giá đồng nhân dân tệ hiện nay.

Đồng Yên Nhật lên giá (1985) và sự thay đổi mô hình tăng trưởng.

Trong quá trình phát triển “thần kỳ” kéo dài gần suốt nửa cuối thế kỷ XX của Nhật Bản, bước ngoặt xảy ra dưới tác động đột phá của sự lên giá đồng Yên sau Hiệp ước Plaza 1985.

brChúng ta hãy xem xét chi tiết hơn trường hợp này.

a/ Tình huống đột phá:

Từ một nền kinh tế hoang tàn sau chiến tranh thế giới thứ II, đến giữa thập niên 1980, Nhật Bản đã vươn lên mạnh mẽ và “tham gia vào bộ ba quyền lực đứng đầu thế giới (gồm Mỹ, Tây Đức và Nhật Bản – TG)” (K. Seitz 2004). Yếu tố cơ bản tạo ra điều thần kỳ đó chính là mô hình tăng trưởng dựa vào xuất khẩu mà một trong những trụ cột quan trọng nhất là chính sách tỷ giá hối đoái “đồng Yên yếu”. Việc duy trì một đồng Yên yếu so với đồng USD kéo dài mấy thập niên đã giúp cho hàng hóa Nhật Bản tăng sức cạnh tranh so với hàng hóa của các nền kinh tế phát triển ở Tây Âu, Bắc Mỹ. Nhờ đó, trong suốt thập niên 1970 và nửa đầu thập niên 1980, Nhật Bản đánh bại hầu như tất cả các địch thủ kinh tế ở bất cứ lĩnh vực nào mà các công ty Nhật Bản chọn làm chiến trường cạnh tranh. Các nền kinh tế – đối thủ cạnh tranh của Nhật Bản bị mất dần thị phần của nhiều sản phẩm mang tính biểu tượng vào tay Nhật Bản. Được mệnh danh là “những kẻ luôn luôn chiến thắng”, các ngành công nghiệp và các công ty Nhật Bản đã đẩy đối thủ phương Tây vào cuộc tháo chạy kéo dài, kể cả ở những mặt trận vốn được coi là niềm tự hào của họ. Ô tô và hàng điện tử gia dụng là những ví dụ điển hình cho chiến thắng kinh tế huy hoàng của Nhật Bản và là nỗi cay đắng của các đối thủ cạnh tranh Mỹ và Tây Âu trong giai đoạn này1. “Chẳng có quốc gia công nghiệp nào có được thặng dư mậu dịch về sản phẩm chế tạo với Nhật Bản” (L. Thurow 1994). Đặc biệt, nền kinh tế Mỹ lâm vào tình trạng thâm hụt thương mại ngày càng nặng nề trong quan hệ buôn bán với Nhật.

Khi phân tích nguyên nhân sinh ra mối đe dọa từ phía Nhật Bản, một cường quốc công nghiệp bị chiến tranh tàn phá chỉ mới phục hồi nhưng lại luôn luôn có thặng dư thương mại với phần còn lại của thế giới, các chuyên gia và nhà hoạch định chính sách hàng đầu của các nền kinh tế phương Tây nhận thấy vai trò đặc biệt to lớn, thậm chí có thể coi là quyết định, của chính sách tỷ giá hối đoái mà Chính phủ Nhật Bản áp dụng. Đó là chính sách có mục tiêu duy trì đồng Yên giá trị thấp so với đồng USD, được Chính phủ Nhật Bản kiên trì áp dụng trong hơn 20 năm, biến nó thành động lực quan trọng bậc nhất, giúp nền kinh tế Nhật Bản triển khai thành công mô hình tăng trưởng hướng vào xuất khẩu.
Thực tế của Nhật Bản phù hợp với nguyên tắc lý thuyết về mối quan hệ giữa tỷ giá hối đoái và thành tích xuất, nhập khẩu, được phản ánh trong một nguyên lý kinh tế học đơn giản, thông thường nhưng rất hiệu quả: một chế độ tỷ giá, trong đó, đồng nội tệ bị “đánh giá thấp” so với đồng ngoại tệ, sẽ có tác động thúc đẩy xuất khẩu và kiềm chế nhập khẩu, giúp nền kinh tế thu được thặng dư thương mại; ngược lại, đồng nội tệ được “đánh giá cao” trong quan hệ tỷ giá sẽ khuyến khích nhập khẩu và cản trở xuất khẩu, trở thành một trong những nguyên nhân chính gây thâm hụt mậu dịch.

Nhận thức được sức mạnh thực tiễn của nguyên lý đó trong trường hợp Nhật Bản, các Chính phủ phương Tây đã sử dụng chính nó để “phản đòn”. Họ đi tới kết luận vốn rất thông thường về mặt lý thuyết rằng việc thay đổi tỷ giá theo hướng giảm giá đồng USD, tăng giá đồng yên sẽ “triệt tiêu” động lực tăng trưởng xuất khẩu của Nhật Bản, giúp các nền kinh tế phương Tây thoát khỏi tình trạng thâm hụt mậu dịch trường kỳ trong quan hệ thương mại với Nhật.

Nhận định trên là cơ sở để 5 cường quốc tài chính là Mỹ, Pháp, Anh, Đức, Nhật gặp nhau ngày 22/9/1985 tại khách sạn New Yorker Plaza để tìm kiếm một giải pháp nhằm chặn đứng xu hướng gia tăng thặng dư thương mại theo cấp số nhân của Nhật và giảm thiểu mức độ tăng thâm hụt thương mại tương ứng của Mỹ. Giải pháp được chọn để đạt mục tiêu là phá giá mạnh đồng USD, tăng giá các đồng tiền khác, trong đó, đích ngắm chính là đồng Yên.

Tại cuộc gặp lịch sử Plaza, trước áp lực rất mạnh của Mỹ và các đối tác châu Âu, Nhật Bản buộc phải chấp nhận nâng giá đồng Yên. Hiệp ước Plaza có tác dụng tức thì. Giá trị đồng Yên nhanh chóng tăng vọt (bảng 1).

Bảng I.1. Tỷ giá yên – USD (yên/1USD).

Thời điểm 1971 1985 1986 1/1987

Yên/1 USD 3 60 245 200 121

Nguồn: P.A. Donnet 1991, K. Seitz 2004.

Bảng trên cho thấy, ngay sau Hiệp ước Plaza, trong năm 1985, đồng Yên lập tức tăng giá 30%. Và chỉ sau đó chưa đầy một năm rưỡi, đồng Yên lại tăng giá thêm 50%. Từ cuối năm 1985 đến đầu năm 1987, giá trị tỷ giá của đồng Yên đã nhân đôi. Thật sự đã diễn ra một sự đảo ngược tỷ giá.

Theo lý thuyết, không có động lực tăng trưởng xuất khẩu nào có thể tồn tại sau cú đòn tỷ giá mang tính “hủy diệt” như vậy. Một “thảm họa” xuất khẩu hay đại loại như vậy là điều được nhiều người dự báo sẽ nhanh chóng xảy ra đối với nền kinh tế Nhật Bản với việc áp dụng giải pháp “đảo ngược” tỷ giá. Tuy nhiên, điều đó đã không xảy ra. Và chính cái sự không – xảy – ra như vậy lại tạo nên một trong những điều “thần kỳ” ấn tượng nhất trong toàn bộ sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản diễn ra trong các thập niên 1950-1980.

Hiệu ứng:

Trên thực tế, tác động của chính sách tăng giá đồng Yên có làm cho thâm hụt xuất khẩu của Mỹ giảm đi phần nào nhờ tăng trưởng xuất khẩu từ Tây Âu giảm xuống (vì các đồng tiền Tây Âu cũng bị lên giá mạnh) và xuất khẩu từ Nhật Bản bị chững lại. Song chính nhờ thay đổi tương quan tỷ giá, nước Nhật, các công ty Nhật và người Nhật trở nên giàu lên, cũng đột ngột như sự lên giá của đồng Yên. Thực chất của vấn đề là: việc tăng giá đồng Yên làm tài sản của người Nhật và nước Nhật tăng tương ứng. Sau hơn hai thập niên trường kỳ tăng trưởng với tốc độ cao, Nhật Bản đã kịp tích luỹ một khối lượng tài sản tài chính khổng lồ. Khối lượng tài sản đó được chuyển đổi từ đồng Yên sang đồng USD và nhờ “đòn tỷ giá” đã nhân đôi chỉ sau hai năm. Đó đích thực là bước nhảy thần kỳ, làm ngỡ ngàng cả những bộ óc lạnh lùng nhất.

Năm 1982, trong bảng xếp hạng ngân hàng toàn cầu, hai ngân hàng lớn nhất thế giới đều là của Mỹ – NY Citicorp và Bank of America. Còn các ngân hàng Nhật Bản xếp hạng cao nhất chỉ đứng thứ 8 và 10.

Tuy nhiên, đến 1989, trật tự xếp hạng đã đảo ngược: cả 10 ngân hàng lớn nhất đều của Nhật Bản. Trật tự cũng tương tự như vậy với các hãng kinh doanh chứng khoán: 4 hãng lớn nhất là của Nhật Bản: Nomura, Daiwa, Nikko và Yamaichi; sau đó mới là các hãng Mỹ đã từng đứng đầu, gồm Merrill Lynch (K.Seitz. 2004, tr. 93).

Như vậy là từ một cường quốc xuất khẩu, chỉ sau một thời gian rất ngắn, ngắn đến mức khó tưởng tượng cho cả những bộ óc giàu trí tưởng tượng, Nhật Bản đã trở thành một siêu cường tài chính và công nghiệp toàn cầu. Đằng sau bước nhảy kỷ lục này là vai trò nổi bật của “cú đòn tỷ giá Plaza 1985”.

Trở thành cường quốc tài chính, nước Nhật có điều kiện (và buộc phải) thay đổi mô hình tăng trưởng. Từ chỗ chỉ dựa vào xuất khẩu hàng hóa, sau Hiệp ước Plaza, mô hình tăng trưởng của Nhật Bản chuyển sang dựa mạnh hơn vào cầu trong nước. Trong mô hình đó, xuất hiện một trụ cột tăng trưởng mới: đầu tư trực tiếp ra nước ngoài. Dòng FDI từ Nhật Bản đã tăng vọt kể từ năm 1986.

Bảng 1.2. dưới đây phản ánh bước chuyển đó.

Trên cơ sở các số liệu trên, đồ thị dưới đây (đồ thị I.1) giúp nhận diện trực quan tính đột biến của dòng FDI từ Nhật Bản dưới tác động của Hiệp ước Plaza.
Chính sự bùng nổ dòng FDI này của Nhật Bản đã giúp các nền kinh tế ASEAN (Singapore, Malaysia, Thái lan và Indonesia) có điều kiện và cơ hội trỗi dậy mạnh mẽ để trở thành “rồng” trong thập niên 1970-1980. Có nghĩa là sự đột phá phát triển của nền kinh tế Nhật Bản đã gây hiệu ứng lan tỏa phát triển đặc biệt mạnh mẽ ở khu vực Đông Nam Á.

Tất nhiên, sự trỗi dậy của các nền kinh tế ASEAN đó không có nguyên nhân đơn nhất từ dòng FDI của Nhật Bản. Phải có thêm những điều kiện bên trong chín muồi – sự sẵn sàng các điều kiện vật chất, kỹ thuật, nhân lực, một khát vọng và quyết tâm phát triển mạnh mẽ cộng với một thái độ chính sách thu hút FDI tích cực (điều kiện cần) thì dòng FDI của Nhật Bản (điều kiện đủ) mới có thể phát huy tác dụng gây bùng nổ.

Đồ thị I.1. Động thái FDI ra nước ngoài của Nhật Bản trong thập niên 1980. Nguồn: Xem bảng I.2.

Về phần mình, nước Nhật đã thu lợi lớn từ việc gia tăng mạnh đầu tư ra nước ngoài. Thay vì xuất khẩu hàng hóa, giờ đây, nước Nhật còn là cường quốc xuất khẩu vốn. Tiềm lực sản xuất và tiềm lực vốn to lớn bảo đảm cho Nhật Bản đứng vững trên hai cột trụ quan trọng nhất của nền kinh tế hiện đại: xuất khẩu và đầu tư. Giờ đây, trong cuộc cạnh tranh với Nhật Bản, thế giới rơi vào thế lưỡng nan: nếu tỷ giá cao (đồng Yên bị đánh giá thấp), Nhật Bản tăng cường xuất khẩu hàng hóa, đẩy thế giới lâm vào tình trạng thâm hụt mậu dịch; nếu tỷ giá thấp (đồng Yên được đánh giá cao), các công ty Nhật Bản sẽ đẩy mạnh đầu tư ra bên ngoài, tổ chức sản xuất và chiếm lĩnh thị trường nước ngoài tại chỗ để thu lợi.
Tóm lại, nền kinh tế Nhật Bản đã có một sự đột phá cực kỳ mạnh mẽ từ một giải pháp- sự cố giống như là đơn nhất: tăng giá đồng tiền. Giá trị to lớn của sự đột phá này không bị giới hạn lại một cách đơn giản ở thành tích thúc đẩy tăng trưởng đầu tư ra nước ngoài thay cho thành tích tăng trưởng xuất khẩu, cho dù chỉ sự thay thế này cũng đã đủ tạo nên một kỳ tích phát triển, hiểu theo nghĩa nó giúp nền kinh tế Nhật Bản thoát hiểm trước sự phản công quyết liệt của tất cả các đối thủ cạnh tranh. Trên một tầm rộng lớn hơn, thực tế cho thấy rằng thông qua sự thay đổi chính sách tỷ giá, nền kinh tế Nhật Bản đã thay đổi cả một mô hình tăng trưởng. Kéo theo sự thay đổi này là sự hình thành một động thái phát triển kinh tế mới ở Đông Á: mô hình “đàn sếu bay” ra đời kéo theo sự tăng trưởng của cả một khu vực rộng lớn mà hiệu ứng của nó còn lan tỏa đến tận bây giờ và có tác động mạnh đến nền kinh tế khổng lồ Trung Quốc.

Nhìn nhận sự thay đổi tiến trình phát triển theo cách đó, người ta nói nước Nhật chính là tác giả phát minh ra “trò chơi” toàn cầu mới: tiến hành toàn cầu hóa bằng cả hai chân- thương mại và đầu tư – một cách nhịp nhàng. Trước Nhật, chưa có nước nào làm được điều đó một cách có ý thức và hiệu quả như vậy.

(Nguồn: P.A. Donnet. Nước Nhật mua cả thế giới. NXB Thông tin Lý luận 1991).Có thể lấy thêm rất nhiều ví dụ khác tương tự – về đồng hồ, ô tô, đóng tàu… để minh họa. Những ví dụ này có rất nhiều trong các công trình nghiên cứu về “sự thần kỳ Nhật Bản” được thực hiện trong các thập niên 1970, 1980 và 1990, ví dụ “MITI và sự thần kỳ Nhật Bản” (Chalmer Johnson), “Nước Nhật mua cả thế giới” (P.A. Donnet, 1991); “Tại sao Nhật Bản thành công” (M. Morishima); “Đối đầu” (L. Thurow, 1994).

Kinh tế VN (Báo KTSG)./